这次北京车展，长城汽车的展台呈现出了前所未有的变化，五大品牌首次联合亮相，这在历史中尚属首次，释放出了一种独特的信号。

在与长城汽车首席增长官李瑞峰交流后，我发现这件事的意义——绝对不仅仅是表面上展台规模的扩大，或者长城炮和欧拉这两个风格迥异的品牌摆在了一个展馆里，更深层次的意义在于它还折射出了长城正在进行的“大一统”与“转变”。

其中“大一统”就是回归“一个长城”。2021年长城在2025战略中提出“品类创新”战略后，长城形成了长城皮卡、哈弗SUV、WEY、欧拉、坦克、沙龙智行（后与欧拉整合）的六大品牌矩阵。

在这样的战略下，长城旗下每个子品牌都变成了相对独立的存在，对外也不再强调与长城主品牌的关系。

然而我们知道，过去十年中，本土车企发展多品牌战略往往都不太顺利，最早提出“多生孩子好打架”的奇瑞汽车最后重回主品牌，吉利汽车也回归了“一个吉利”。

这是因为多品牌战略容易导致资源的分散，最终可能无法实现预期的加法效果，甚至出现减法的反效果。

长城也不能避免这个问题，所以在提出“品类创新”后的第三年，它开始重新提出“一个长城”的口号。

这次五个品牌共用一个展台就是“一个长城”的具象化表现。李瑞峰说这样可以聚焦资源，实现传播的聚焦和渗透。

在信息爆炸、用户注意力日益分散的今天，单一品牌要想吸引消费者的关注已经变得越来越困难，更何况是五个品牌，所以这种集中资源、聚焦重点的策略，从最大化流量的角度来看，无疑是一个明智的选择。

除了资源不聚焦，品牌单打独斗还会有一个问题，当单一品牌或者单一车型太强时，主品牌的存在感就会越来越弱。

李瑞峰以哈弗H6举例，因为H6的名气太大，有的人可能不知道哈弗，更不知道长城。这是一种“世人皆知哈弗H6，无人得知长城汽车”的情况。

“所以‘一个长城’就是要告诉他们说爷爷是谁、爹是谁、车型是谁，是一个完整的链路。”李瑞峰表示。

此外，这样也会导致企业端、品牌端和车型端之间价值和调性无法传承，资源也不能互相助力，甚至有时还会互相背刺。去年坦克和哈弗“各自为政”、没有中台统筹时，在传播过程中内部就会有背刺的不和谐情况。

同时长城目前已在海外170多个国家和地区布局，但过去国内成型的成果无法在国外借用，海外很多传播素材也不能在国内进行反哺和使用。这些问题都是品牌调性和价值观不统一造成的。

既然有问题，那就去解决和调整，李瑞峰称：

“未来不管是在展会还是品牌传播，亦或是国内外的联动，都是企业品牌与子品牌以及车型之间的上下贯通和联动。”

除了品牌形象、调性和价值观的统一，“一个长城”也有很多实际的好处。

总的来说就是“效率更好、聚焦性更强、成本最优”。

比如这次北京车展，五个品牌可以共用一整个办公区和会议室，配套的工作人员也可以相应减少。在价格战愈演愈烈的背景下，企业的降本能力其实也是一种核心竞争力的体现。

对外，长城的品牌形象趋于统一。对内，长城的组织架构、营销认知和思维方式也在发生转变。

其中组织架构方面，去年长城对整车业务单元的大中台部门组织架构进行了调整，由此前的5大中台变成7大中台，目的是资源优化整合、提升效率，避免权力集中。

具体调整是在原有的公关传播中台、渠道发展中台、用户运营中台、销售服务中台、数智化中台基础上，新增终端运营中台和新媒体直播中台。

但世界上没有完美的组织架构。长城的中台模式目前存在的问题是，中台的能力建设还不足够全面赋能五个品牌，因为五个品牌的定位、用户群体、产品都不一样。

李瑞峰坦言：“中台需要一个共用的模式，同时还要考虑到几个品牌的差异化，能够做定制化和区别性的服务，所以不管从人才结构、标准制定以及内部灵活应用方面来看，目前的能力建设还存在问题，需要一个逐渐重塑的过程。”

在长城的七大中台中，新成立的新媒体直播中台极为特殊，它的成立是因为长城汽车董事长魏建军认为，长城品牌营销认知比较落后和保守，提出内部要向吉利、华为、理想等企业学习，更好地运用直播、短视频、社交平台塑造品牌并实现销量转化。

于是我们看到了魏建军带领长城一众高管集体入驻微博、抖音等社交平台，这段时间更是从上至下都开始尝试直播等新媒体形式。

与小米汽车的雷军相似，魏建军也是汽车行业中少数能够打造创始人IP的车企创始人之一。他最近的几次直播效果都不错，而且他发布的每条微博评论数也基本都在200条以上。

李瑞峰称这并不是跟风，“对长城这种传统车企来说，当车企创始人亲自下场，去体验和感知互联网的变化后，能起到模范作用，对研产供销的每个板块都会产生非常大的助推力。”

李瑞峰自己就是活生生的例子，这次采访他给人的感觉已不再是典型的汽车行业老营销人，更像是来自互联网企业的营销高管，不仅对直播营销和新媒体传播等话题都能讲得头头是道，最近还经常在微博上发表自己对流量的看法。

这种车企高管通过互联网直接与用户互动的方式，能够带来诸多益处，比如培养网感、了解最新的营销趋势和手法、与用户直接交流等，同时这种营销方式也与以往在办公室里闭门造车的营销策略截然不同，它正在迅速改变着营销人员的认知和思维模式。

李瑞峰举了一个例子，比如宣传一个车型，他们传统的思维方式是先确定预算，之后官方再确定传播诉求，但这些传播点很多时候都是领导的诉求或者内部达成的，方向往往是“我更强、我更好、我更厉害”，然后再通过官方和一些合作的媒体两个维度进行传播，最后花费了巨资，但是传播效果却不好，属于劳民伤财。

所以在互联网时代要想破圈，除了要选择对的传播渠道，也更考验甲方讲故事和内容共创的能力。这方面小米汽车就做得非常好，比如“100”问和雷军走进工厂拍的讲解视频，就是由官方首先发起的，不仅引导了媒体二次传播和内容创作的方向，也解答了用户对于小米SU7的疑问。这一点值得很多不会做内容的传统车企学习。

最后再说一点自己的感悟——

长城是一家很善于学习和调整的企业，既有传统的一面，也有新势力的一面。

传统的一面在于长城的业务一直都很传统，就是造车。新势力的一面则是它最近在营销上的变化。

在这场采访中，或许是因为这次北京车展上流量最大的不是车，而是雷军、周鸿祎等人，提问者更喜欢问营销方面的问题，因此李瑞峰对产品提得少，对营销提得更多。

对行业的长远发展来说，这是一种好的迹象吗？

我认为未必，一个人的精力是有限的，当你在一个方面投入的多，在其他方面的投入就会变少。

企业也是一样的道理，长城过去以技术见长，技术是长城的核心竞争力，在技术上付出的精力是最多的。如今开始向小米学营销，这样的改变虽然从短期来看得到了流量，但从长期来看，长城可能因此偏离了自己原本的方向，重营销多于重技术，那就是丢西瓜捡芝麻了。

这其实是小米汽车给传统车企的“流量陷阱”，当所有人都跟雷军学营销，就是自废武功，助长他人威风。因为小米的长板是营销，其他车企的长板并不是。

李瑞峰在采访中也提到，企业肯定是长板越长，短板快速补齐。那么长城未来的路线很明确了，在继续做长技术长板的前提下，再补齐营销短板。

但在这个过程中，也要切记技术才是主线，营销只是副线。

（END）