这段时间以来，将流量用得最好、且没有让外界感觉到厌倦甚至厌恶的两个汽车人，一个是长城汽车董事长魏建军，一个是奇瑞控股董事长尹同跃。

我分析背后原因：一是他们都是深耕汽车行业30多年的老汽车人，勇于迈出自我挑战的一步，本身从态度上就值得肯定；二是他们做的直播内容，不是纯粹为了刷流量，而是从自己擅长的领域出发，比如试驾、讲课等，都言之有物，是有价值的输出；三是他们的性格和镜头前的表现都真诚而自然，没有对友商的攻击，也没有“狂人诳语”，展现了老汽车人的操守……

当然，两个人还是有很多不一样的地方，比如尹同跃主打“亲和”，“#尹同跃头发都白了#甚至成了热搜词条；而魏建军喜欢着赛车服或牛仔衣，出现在镜头前也多是在赛车场的画面，最近网上还流传出魏建军驾驶长城旗下首款摩托车的照片，颇有“西部牛仔”的范儿，主打帅酷、爱车和懂车。

这并非包装的“人设”。事实上，在1990年接手长城汽车之前，他就是一个不折不扣的汽车发烧友，在过去30多年的时间里，他凭借敏锐的市场洞察力和对产品的深入钻研，一路打怪升级，带领长城汽车实现了华丽转身，成为年销过百万辆、营收超1700亿元的自主品牌领头羊企业。

但在过去绝大多数时间里，魏建军都习惯在“幕后”，盯战略、盯产品、盯企业的管理和架构……直到最近，各大车企掌门人纷纷亲自出镜，为自己的企业和产品“代言”。魏建军也不甘人后，并通过几次出镜圈了一波好感。

“领导人IP有天然的流量和价值，但是借用到什么程度，需要有一个度。”在今年的北京车展期间，长城汽车首席增长官李瑞峰在谈及“卷老板”的行业现象时表示，魏品牌就是以魏总的姓氏命名的，因此，借用创始人IP的做法，长城其实比很多厂家更早，但创始人这个IP到底借用到什么程度，却需要有个度。

在李瑞峰看来，由于企业领导人天然有更高的关注度和流量，因此在市场内卷的当下，领导身先士卒，起到一个模范的作用，去体验和感知互联网的变化，对传统车企研产供销的每一个板块，都会产生非常大的助推力。

“因为管理和变革都是自上而下的，很多人在管理者这个岗位的时间长了，天然具备一种优越感，很难接地气。现在，我们自上而下去感受互联网的变化，包括产品经理或者营销总监等，去感知这种变化，再去推动一些模式的改革或改变原来一些传统的做法，我觉得这种借鉴和价值作用更大。”李瑞峰如是说。

正是基于这样的认知，长城汽车今年做出了诸多重大的调整：

首先就是公司架构的变化。在“一个长城”理念基础上，从原来的五个中台增加到七大中台，新增商品管理中台和新媒体直播中台。其中，商品管理中台负责全球化商品的定义，以及国内外战略心智的整体统筹；新媒体直播中台是贯穿于厂家和经销商的一个直播中心，包括五个品牌的官方媒体传播矩阵、管理层甚至各个层级的直播矩阵，以及终端经销商的直播矩阵等。

其次是渠道的变革。在原有经销商的基础上，打造“长城智选”子品牌，自建直营零售体系，通过“直营销售+经销商销售”的“双销”模式，沉淀“直接服务用户的能力”，持续传递产品和服务价值。

5月2日，魏建军亲自“打卡”位于郑州的“长城智选”直营门店，并亲自担任一线产品经理为用户进行产品讲解。一天前，长城汽车的首批33家直营门店在19个一线和新一线城市正式宣布开业。这是长城汽车“双销”模式的初步尝试，即在现有经销商体系之外，建立一条独立又相辅相成的全新的渠道网络。

“长城智选是我们新营销模式探索的试验田、先锋队。‘双销’模式不只是建立了直营店的物理场，而是长城汽车在未来经营政策、管理模式上改变的一个开端。”李瑞峰如是说。

谈及直营店与经销商之间的关系时，李瑞峰表示，“直营模式需要重资产投入，长城先打造一个标杆，实现试驾、交车和维修整个链路服务的贯穿。再将方法移植给经销商，让他们快速跟随。直营团队就像是先锋队，他们将逢山开路、遇水搭桥。”

可以说，无论是无论是打造魏建军个人IP、组织架构调整还是渠道变革，所有这些，都表明了长城在当下内卷的汽车市场中，迎接挑战和自我变革的决心——那就是在新的营销环境变局下，真正从To B转向全面To C。

这是长城在2020年提出“命悬一线”后的再一次大变革。那一次的变革后，长城开始了长达两年多的高速发展，无论销量、利润还是股价都创了新高。

在新的“瓶颈期”和行业大变革的当下，长城汽车再次向自己“开刀”。早在很多年前，魏建军一次接受采访时就表示：“变是找死，不变是等死，长城宁愿找死，也不能等死。”

这也是这个企业最强大的内生力。

汽车行业从来不缺大风大浪，但只要勇于与时代同频，和潮水共舞，革自己的命，那么，就不会变成“被拍死在沙滩上”的前浪。