撰文 | 李禾子

编辑 | 黄大路

设计 | 甄尤美

台上的大屏幕突然切入一个晃动的画面——李斌刚下飞机，坐在一辆7座ES8的后排，窗外是南方五月潮湿的光线。汽车人既是牛，也是马，更是驴——贾可博士在台上这么说的时候，屏幕里的李斌笑了。

2026年5月17日上午，广州。第十八届轩辕汽车蓝皮书论坛进入第三天，进入到最后一场贾可主持的JackTok尖峰对话。 

这场对话持续了将近一个小时。蔚来创始人、董事长兼CEO李斌坐在车里，从高速路、城市路，一直说到目的地。他谈了创业的起伏、换电站的网络效应、三个品牌的精神内核、纯电路线的终局，等等。

但如果要从这一个小时里抽出一句话，一句能解释他创业为什么能活到今天的话，那大概是这句：“很多时候不能错误归因，一旦错误归因，该坚持什么，该改变什么就搞错了。”

在中国汽车行业过去十年的淘汰赛中，死掉的公司不计其数——威马、爱驰、高合、哪吒、恒驰，这些名字已经成为电动车淘金热的墓碑。活下来的也不见得活得明白。有些公司靠跟风续了一口气，有些靠烧钱把竞争对手拖死，有些至今说不清自己为什么赢了。

李斌和他的蔚来属于另一类：他能说清楚每一个决策背后的因果链条。该坚持的——纯电、换电、高端——他坚持了。该改的——产品定义、管理文化、成本控制——他改了。

分叉点在哪里？在归因是否正确。

谁的错

贾可把问题抛得很直接：从2019年到2025年上半年，蔚来经历了至少两次重大危机，你每次是都觉得“我肯定能转过来”，还是都是硬挺过去的？

李斌没有给出励志答案。他说从大学创业到现在，经历过6次比较大的谷底。蔚来的两次谷底，他的归因截然不同。

第一次是2019年，他归为外因。2018年赴美上市只募到一半的钱，中美关系降至冰点，特朗普第一个任期，从美国募资的路断了。“我们原来希望募两年的口粮，结果只有一年的口粮，回来一个月，就只剩下11个月的口粮了。”这是地缘政治的铁幕切断了一家公司的输血管——创始人无力改变牌桌上的规则，只能想办法不被掀下桌。

第二次是2022年到2025年上半年，他归为内因。碳酸锂涨价、疫情是外部背景，这些理由拿出去说，行业里所有人都会点头。但李斌没有接这个台阶。“也有很多公司在那期间做得很好，像比亚迪、理想，他们确实做得很好。回过头看，在那个期间，我们自己在产品定义等等很多方面，确实存在一些问题。”

在中国企业家的公开话语体系中，这种程度的自我归因并不常见。更常见的剧本是：环境不好、政策变了、对手不讲武德。李斌选择了一条更难走的路——承认问题出在自己身上。但正因为归因正确，他才知道该改什么：不是去简单地跟随别人的路径，而是加速自己的产品迭代。芯片、操作系统、智能底盘、新品牌布局、第三代产品研发、充换电基础设施，全部加速。

从外界视角看，这就像一个溺水的人不去抓救生圈，而是选择潜到更深的地方。投入巨大，销量与期待有距离，反差刺眼。

但李斌说他心里是笃定的。“我们非常清楚问题出在哪儿了，也非常清楚纯电的技术优势会随着时间的推移越来越显现，充换电网络的网络效应也会越来越显现。只要我们在对的方向上，挺过这个阶段，等到我们的产品出来，我们就能赢得市场、赢得用户，经营情况也自然能够改善。”

连用几个“非常清楚”，这在一个通常云淡风轻的人嘴里，几乎算得上激动。笃定来自归因——他认为自己找到了真正的原因，所以不慌。

去年年初，他公开说蔚来第四季度要盈利，当时没人信——蔚来在前三个季度还在亏60亿元。结果四季度盈利12.5亿元人民币。对李斌来说，这不是奇迹，是因果。

卖得好的不是增程，是大

2022年，中国汽车行业发生了一件让所有纯电派动摇的事：增程路线爆发。

很多原来做纯电的企业开始转向增程——增程器加上一块小电池，可油可电，续航焦虑一扫而空，消费者用脚投票。整个行业的叙事突然变了：纯电是理想主义，增程才是务实之选。

蔚来没动。

贾可问为什么这么笃定。李斌的回答不是从信仰开始，而是从归因开始。“很多时候不能错误归因。一旦错误归因，你该坚持什么、该改变什么就全搞错了。”他举反例道，特斯拉一直坚持纯电；有些搞增程的也没卖好。“前两年销量最高的是油车，难道你去搞油车吗？那样就很荒谬，反而会忽略掉真正的原因。”

然后他像一个病理学家一样，把“增程卖得好”这个表象切开，找里面真正的病因。

第一刀切到了安心感。

充换电网络不够发达时，可油可电解决的是用户的心理焦虑。但他发现一个悖论：用户买了增程车之后发现加电更便宜，变成一个月充十几次电，增程器一年只用一两次，“每天驮着200公斤的增程系统在车上跑，却几乎不用，这就很荒谬”。

现在，电池越做越大，二三十度电，纯电里程能到200公里——增程正在变成一种笨重的纯电。安心感的问题，建更多的充电桩、换电站一样可以解决。他算了一笔账：100万辆车，每辆增程器零部件成本大概是2万元，合计200亿元。这笔钱可以建近1万座换电站。“这是不同的打开方式。”

第二刀切得更深：卖好的不是增程，是大。

前两年卖好的增程车清一色是大车。增程器占据空间，把车做大成为自然选择。而中国的新能源税制偏偏不惩罚大车——购置税减免，消费税不按排量追加。李斌的结论很干脆：“其实很多用户是因为‘大’才买了这个车，很大程度不是因为‘增程’。”

这个归因颠覆了行业共识。如果消费者要的是大，那蔚来的应对策略就不是去加一台增程器，而是把车做大。做长10厘米，成本800元。叠加纯电技术优势——900伏高压腾出前备箱，后备箱双下沉，乐道L80后备箱1200升，后排座椅放倒可达2600升——同车身尺寸，纯电节省的空间和增程、插混完全不是一个量级。

数据迅速验证了这个归因。2025年9月起，纯电大三排销量超过增程大三排。到2026年，纯电大三排月销3.3万辆，增程大三排1.3万辆，比例接近3:1。他说：“纯电的拐点确实已经到了。”

终局在哪里？李斌以北欧为例：“终局就是挪威，98%是新能源，而98%里面又有98%是纯电。”

换电站不是做慈善

如果说纯电路线是李斌和大多数同行的分歧，那换电就是他和几乎所有人的分歧。

蔚来已建3800多座换电站，最困难的时候——账上快没钱、到处找救命投资——也没停过。行业主流叙事是：换电太重、太烧钱、标准不统一、其他车企不跟。贾可在JackTok尖峰对话中把这些质疑浓缩成一个选择题：盈利点、护城河，还是失血点？

“首先，我从来不觉得它是失血点。”李斌又开始纠正归因了。行业把换电归因为“烧钱的理想主义”，他归因为“超前投入期的网络效应生意”——本质上和亚马逊建数据中心、谷歌铺云服务是同一类商业模型。“现在重资产、高科技的公司，已经变成一个主流了。”

然后他算了一笔能源账：去年蔚来的充换电网络经手接近20多亿度电，今年预计接近40多亿度电。如果车辆规模达到500万辆，一年是200多亿度电。“这是很大的生意啊！”换电服务费、电力交易、存电再卖、参与新型电力交易——收入结构清晰。

网络效应已经开始显现。蔚来60%的车卖在长三角，加上广东和北京占四分之三。长三角有1300—1400多座换电站，有的区域已经实现“镇镇通”。“这个时候，你还会去纠结电池能不能跑1000公里、充电速度能不能更快之类的问题吗？就不纠结了。就像你今天不太会纠结iPhone为什么充满电只能用一天一样。”

这里面藏着又一个归因纠正：行业把续航焦虑归因为电池技术不够好，李斌归因为基础设施不够密。当充换电网络足够密，续航里程就像手机电池容量一样，变成一个不再被讨论的参数。

他还纠正了一个关于重量的归因。很多竞品装磷酸铁锂电池100多度电，电池包600—800公斤。“车重增加20%，对马路的破坏是2.07倍。”行业把大电池归因为“给用户安全感”，李斌归因为“用笨办法解决本该由基础设施解决的问题”。

他用飞机类比车电分离：发动机和机身不是一个生意，寿命不同，一架飞机的生命周期用2—3套发动机，每套货值相当于飞机的30%—40%。

贾可追问换电网络会不会向其他车企开放。李斌的回答又是一个归因问题：行业认为不开放是因为蔚来“封闭”，他认为不急于开放是因为时机未到。“亚马逊如果没成为电商第一名，它就这么开放，你觉得这make sense（说得通）吗？”他要的是“情投意合”——战略合作足够深入的伙伴才值得开放。

但他给了一个长期归因，足以让行业重新思考换电的终局逻辑：蔚来正在开发15年生命周期的电池，三元锂电池回收价值比磷酸铁锂高得多。电池的经济公式是：（成本 - 回收价）÷摊销年份。

李斌认为，将来车企加入换电很重要的原因是便宜。不是方便，不是快，是便宜。当换电的归因从“体验”变成“经济性”，整个行业的计算方式都得跟着变。

不是抠门，是补课

贾可问李斌，管理蔚来是不是菩萨心肠、雷霆手段都用过了。这个问题指向外界对蔚来管理的长期印象：花费高，冗员多，效率低。

“雷霆手段”这个词，在中国商业文化里，这几乎是对CEO的最高赞美——意味着果断、铁腕、说一不二。但李斌认为这是一个归因错误：把“管理好”归因为“老板够狠”。他说：“并不是说你显得雷厉风行、说一不二，这就叫管理。但是在中国，很多时候大家会觉得只有那样才叫管理。”

李斌要建的不是一个人的铁腕，而是一套让所有人都会算账的体系。他说：“你一个人什么事情都管，多少钱都必须经过你批，5万块、10万块都要你批，那你哪管得过来？一年一千多亿的营收，那么多的支出，把你累死了也没有用，没有意义。”

从2024年下半年开始，蔚来推动了“基于用户价值创造的全员经营组织变革”。每一个基本经营单元必须回答自己的商业本质，激励和考核围绕用户价值创造和经营结果。公司现在算账就是蔚然成风，每件事情都要算出ROI来。

一场市场活动里，品牌意味着什么？用户增长意味着什么？计算依据合理吗？标尺统一吗？做完有回检吗？有责任机制吗？李斌说：“所有这些都要刨根问底，就像我们建换电站一样，都是要搞到底的事情，而且要持续迭代。”

这场变革的实质也是一次归因纠正。外界把蔚来花钱多归因为“李斌大手大脚”，李斌把它归因为“一家从高端入手、全球化打开的公司，在管理文化上必须经历的转型”。

蔚来2015年创立时，同事来自40多个国家。当时搞200千瓦电驱，中国没有，全世界也没有，除了特斯拉；蔚来是Mobileye EyeQ4第一个上车的，比宝马早11个月；它也是中国第一个做空气悬架的车，全铝车身97.4%铝含量；还有NIO House、Formula E冠军、伦敦品牌发布——这些打开方式决定了蔚来高端新能源品牌的基因。

但，高举高打也有惯性。李斌说：“早期种下的那些管理和文化的种子，到了过去这几年，我们要去做这样的转变……这对自身来说，是一次很辛苦的变革。我还是非常高兴，我们挺过了这一关。”

混沌期结束了

贾可问李斌时至今日能给友商什么忠告。他给出了一个关于整个行业的归因判断：中国新能源汽车已经从品牌混沌期转折到了品牌澄清期。

这又是一个纠正行业主流归因的判断。行业里很多人把价格战归因为“产能过剩”“需求不足”，李斌把它归因为“品牌混沌期的必然产物”——技术没收敛的时候，某个功能、某个配置击中痛点就能取得单品成功，同质化极快，“我们很多首创的东西，友商半年、至多一年也都能跟上”，最后只能卷价格。

但澄清期的逻辑不一样了。用户从功能体验转向情感体验，从选车转向选品牌。“原来大家不太会去比品牌，我要买一个纯电车，我看谁家续航长、谁家空间大，各种横评，从十几万比到五六十万。而现在我要买一台三四十万的车，我先看看到底是蔚来，还是宝马、奔驰、保时捷，还是别的车。”

他举了Nomi的例子。论语音交互，大家做得都不错。但Nomi是一个情感体验——“如果大家是比 ‘可爱的Nomi’，那就不太好弄了，别人想把它做好不容易。”技术可以抄，情感不能。

蔚来汽车旗下三个品牌各有精神内核。蔚来：敢想有为。乐道：每一程皆乐道，面向家庭，平均售价24万多元，比很多二线豪华品牌还高。萤火虫：自在发光，打破年龄和预算限制，平均售价12万多元，高端纯电小车市场占据70%份额，只做一款车——李斌觉得这就够了，“就跟iPhone一样，挺好。再搞一个干嘛呢？”

李斌认为，ES8连续5个月拿下40万元以上市场销冠——不分品牌，不分能源形式，不分车身形态——215天交付10万台，中国历史上40万元以上最快的交付纪录，靠的不只是产品力，还有品牌共鸣。

“有时候车友让我签字，不管他们开的是什么车，基本上10个里面有七八个都说写 ‘敢想有为’。”

“你这个公司不能 ‘说一套做一套’，这东西是包装不出来的。”李斌说到品牌的时候语速明显加快。“你要让每个人接触到的东西，他可能说不出来，但他能感受到你想说什么。就是要表里如一。”

归因决定去向

贾可问海外市场。在2026年的中国汽车行业，几乎每一家有点规模的车企都在高歌猛进地出海。行业的主流归因是：国内卷不动了，必须去海外找增量。

李斌又一次给出了不同的归因。他的回答出人意料：播种，不急。

蔚来在挪威卖得不错，本来准备在欧洲大干一场。然后俄乌战争爆发，欧中关系被裹挟，惩罚性关税落地——纯电车加20%以上，叠加原有关税超过30%。“我们的车卖到欧洲去比保时捷还贵，这就不好弄了。”

更深层的问题是品牌认知：“别人get不到这个点，表面上一看，觉得你凭啥比别的中国品牌贵那么多？你也只是中国品牌之一。”很多在国内卖蔚来一半价格甚至不到的车，到了海外卖得跟蔚来一样贵。

行业把出海归因为“中国品牌的全球化机遇”，李斌把蔚来暂时不出海归因为“高端品牌在海外面对的认知壁垒远高于大众品牌”。这不是怯懦，是精确的因果判断。蔚来的战略调整因此变得清晰：专注纯电，可充可换可升级；专注汽车主业；聚焦中国市场。

不能错误归因——这句话放在出海决策上同样成立。算不过来的事，不做。

下一个归因题还在路上

对话结束的时候，李斌已经到达目的地至少十分钟。连线画面里看不到他的表情是疲惫还是松弛，但他的声音始终是那种经历过足够多的坏消息之后才会有的平静。

在过去十年里，中国诞生了超过300个新能源汽车品牌，活到今天的不到30个。它们中间，有些死于资金链断裂，有些死于产品失败，但更多的死于错误归因——把市场的偶然当成必然，把别人的成功当成自己的路线，把表象当成原因，该坚持的没坚持，该改正的没改正。

李斌说创业的起伏是“生活的一部分”。这句话放在一个经历过6次谷底的人嘴里，不像鸡汤。他能活下来，不是因为运气比别人好，也不是因为比别人更能扛，而是因为每一次行业集体误判的时候，他找到了真正的原因——然后据此决定什么该坚持，什么该改变。

增程卖得好？不是因为增程，是因为大。换电烧钱？不是失血，是超前投入期的网络效应生意。管理松散？不是老板不够狠，是高端基因的转型阵痛。品牌不重要？不是，混沌期结束了，澄清期才刚刚开始。

蔚来的下一个归因题还在路上。3800多座换电站的网络效应刚刚开始释放，三个品牌的产品矩阵刚刚成形，全员经营的文化刚刚扎根。但至少在这场对话里，李斌展示了一种在中国商业世界里稀缺的能力：在所有人都急着下结论的时候，他先问一句——这个结论的归因，对吗？

以下为贾可与李斌的对话实录，《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

1 蔚来的两次谷底

贾可：关于“转折”，刚才吴伯凡老师说了一个观点。他说，如果路一直是直的，你就得怀疑、就得小心了，我们成功的道路从来都不是直线，而是在不停地转折。

这个话，突然让我觉得特别适合作为跟你对谈的前奏。为什么？因为李斌同志2014年创立蔚来，一路走来就是在不断转折当中。2019年是一个巨大的转折点，当时有人说你是“汽车界最惨的人”。

李斌：（笑）最惨的男人。

贾可：（笑）对。然后到了2023年，因为疫情和电池材料涨价，对蔚来又是一个转折。那一年如果你不是成功从阿布扎比拿到钱，也很危险。

再到2025年上半年，你们亏了120亿，又是一个史无前例的关口，这又是一次转折。到了2025年下半年，你们NT 3.0时代的新产品上线了，蔚来的ES8也来了。外面很多人讲：这次终于是正儿八经的产品开始救李斌了，而不是像以前一样靠外部融资。

你看，你在这么多次的转折当中，每次居然都“转”过来了。换成一般人，转几下就转不动了，可能早就崩溃了。所以我想问，如果把这几次看成三次大的转折，你每次是都觉得“我肯定能转过来”，还是一次次都是硬挺过去的？

李斌：我觉得创业有起伏，这就是创业的一部分。我也不觉得有哪个公司真的就能够一帆风顺，虽然我们的愿望是这样。

你看汽车行业，像奔驰这样140多年历史的公司也好，我们这几家所谓的新势力也好，还有些比我们更晚出场的公司也好，其实每家在发展过程中都会经历挫折和起伏，我觉得这就是创业的一部分吧。

如果从我大学开始创业算起，到现在，我应该说经历过六次比较大的谷底，所以对我来说，这就是生活的一部分了，还好还好。

贾可：你还是说得云淡风轻，创业像你这样经历过这么“转折”的真不多。

李斌：（笑）有的可能转着转着就“转”没了，是吧？

贾可：对呀。我不说你之前的创业，就说蔚来这几次转折，你每次到转折点的时候，有没有想过“这次要是躺下就再也起不来了”？

李斌：从蔚来来说的话，从创业到现在，我们有两次比较大的谷底。

第一次是2019年，那次其实更多的是外部原因。我们当时一直是从全球募资，然后到中国来发展这个行业。2018年的时候，我们去美国上市，结果只募到了一半的钱——那时候中美关系突然降到了冰点，正是特朗普的第一个任期。

所以我们从美国回来就知道麻烦了：我们原来希望募两年的“口粮”，结果只有一年的。回来一个月，就只剩下11个月的“口粮”了，而且我们预期中的造血功能又不可能那么早实现，这也是行业的基本的规律。

所以2019年那次，确确实实更多还是外部原因。

第二次是2022年到去年上半年。这一波，我觉得应该讲主要是内部原因。当然外部原因也有，就像你讲到的2022年锂涨价、疫情等等，对我们的打击确实比较大。但也有很多公司在那期间做得很好，像比亚迪、理想，他们确实做得很好。

回过头看，在那个期间，我们自己在产品定义等等很多方面，确实存在一些问题。

当年我们面临一个选择：到底是往前冲，还是急刹车？最终我们还是选择了往前冲。什么叫往前冲？就是在底层研发方面，坚决把事情做完——包括芯片、操作系统、智能底盘、新品牌布局、新一代产品的研发（我们加速了第三代产品的研发节奏），还有充换电基础设施等，我们要通过这些去形成网络效应。

所以从2022年到去年上半年，外界可能看到的对比会强烈一些：一方面我们投入很大，另一方面销量可能离大家的期待、离我们自己的期待都有一点距离。这个反差比较大，也让很多朋友为我们感到担心。

但在第二个周期（2022年到去年上半年）里，我们心里还是比较笃定的。因为我们非常清楚问题出在哪儿了，也非常清楚纯电的技术优势会随着时间的推移越来越显现，充换电网络的网络效应也会越来越显现。只要我们在对的方向上，挺过这个阶段，等到我们的产品出来，我们就能赢得市场、赢得用户，经营情况也自然能够改善。我们认为整个公司正从谷底往上走，曙光就在前面。

比如去年年初，我说四季度要盈利，当时可能完全没有人相信，因为我们去年一季度亏了60个亿。但结果，我们去年四季度盈利了12.5亿元人民币。

这个账我们自己算得清楚，因为我知道我们的产品什么时候会出来，竞争力在哪儿，再加上充换电网络的网络效应开始显示出来，还有我们自身一些运营提效的工作。这几件事情交织在一起，这个数是能算出来的。所以第二个谷底，我们从里面爬出来，倒没有那么意外。

2 高端开局，向内变革   

贾可：原来我们一直在想，你这几次闯过生死线，到底是靠运气还是靠能力。现在看来，第一次生死线实际上是你运气不好，因为外部环境出了问题。但后来，你还是靠能力融到了资，靠能力坚持到了2025年。

到了2025年，你刚才讲了很多储备、很多技术、很多产品都差不多要浮现了，所以你心里还是笃定的。但是我记得2025年上半年，我们汽车界里很多人都在帮你出主意，想着怎么帮你“转折”过来，纷纷出了各种主意。当时大家讲，我们斌哥心慈手软，不敢动刀子，企业搞得太大了，既像外企又像国企，冗员比较多。所以大家说，得想办法帮你裁人，帮你做这个做那个。

现实情况是不是也是这样？

李斌：蔚来这家公司选择的“打开方式”，和大家熟知的中国汽车行业的同行相比，还是有些区别。

我们成立是在2014年底、2015年初，那个时候正是全球化的高光时刻。所以大家如果回头看，我们当年选择的打开方式，是从高端入手，是一个global startup，是从全球招聘团队。因为当时中国智能电动汽车的研发水平、技术水平和全球特别是美国的差距还比较大，跟特斯拉的差距也很大。

所以2015年的时候，我们就在美国硅谷、在慕尼黑、在英国招团队，和上海的团队是同步建设的。那时候我们只有不到200人，但同事来自40多个国家。

这就是为什么蔚来给人的感觉和别的公司有一点点不一样，跟我们当时的打开方式有关——因为我们立志从高端入手，那就肯定要用到最新的技术。

但是十年前跟今天肯定还不是一回事。十年前，我们要搞一个200千瓦的电驱，中国真的没有，全世界除了特斯拉，真没有。那我们要从头开始搞，不从德国招人，不从美国招人，怎么办呢？

再比如说当时的辅助驾驶，我们是Mobileye EyeQ4第一个上车的，比宝马还要早11个月。今天大家首发的芯片说白了都是中国的，但当时Mobileye理不理你都不一定。

电池也一样，我们一开始用三星，后来因为萨德导弹的事情换成了宁德时代。还有像空气悬架，我们是国内第一个做空气悬架的车；全铝车身，铝含量97.4%——这些东西在今天看，十几二十万的车都已经司空见惯了，但如果放在十几年前，那绝对都是“吃螃蟹”，在中国绝对是别人都不敢想的事情。

这些也让蔚来给人留下了某种印象，一家公司的打开方式会有它的惯性。

后来全球化急转直下，到了2018年、2019年以后，那就完全是另一回事了。我们最多的时候在美国有700人，这不是我们能想到的。我们原来一直觉得，中美关系会像2015年、2016年一样，会有一些小波折，但不会有大问题。我们当时还想着在中国发一辆车，在美国发一辆车。现在回头看，这些感觉都恍若隔世。

一个企业，就是时代大潮中的一叶小舟，很多命运不是自己能够掌控的。你既不能随波逐流，也不敢说自己能勇立潮头。你能做的，就是怎么活下去，怎么根据这个大时代朝向、方向去做必要的调整，去求生存，在求生存的前提下尽可能借点势——这就是我们想的事情。

对一般的行业观察者来讲，会觉得蔚来这家公司怎么这样那样，但其实很多东西，命运在早期就已经注定了你要经受这些事情。

另外，从高端入手，也给我们带来了管理和文化上的一些挑战。

因为你从高端入手，搞一场发布会、建NIO House、定服务标准，各方面都不能“抠抠搜搜”的——你一抠搜，用户不干啊。用户会觉得：你车卖这么贵，产品技术还行，但其他服务触点都很抠门。那买高端品牌的人肯定不乐意，他去保时捷店里一看，高大上；来蔚来店里一看，矮穷矬，他就不觉得你的车值得这么多钱。

所以，我们在打造高端品牌必要的全程体验上，不管是服务，还是门店、社区，都必须对得住这个车的价格。

这和大家平时熟知的中国品牌又不一样了。很多中国品牌以前不太在乎这些事情，当然现在很多品牌向上，也在补这一课。但蔚来是真真正正从40多万开始卖的，一开始就是这么打开的。

你也应该清楚，今天我们同行做的那些“跑参数”的事情，我们2016年就做过了。类似的事情还有，我们在2015年赢得了全球Formula E历史上第一个年度车手总冠军；2016年，NIO的LOGO和品牌是在伦敦发布的。

这些事情在今天来看，好像都不应该这么做。但站在当时那个时间点，我也不是神，没有那么长的预见性。

但这也让我们得到了一些东西，比如，为什么蔚来能在全球市场募资？我们累计在全球募了超过200亿美金，拿到中国来发展这个产业，推动供应链、人才培养等等。这些钱都是从国外拿回来的。我们可能是单一企业（不光是汽车企业），从全球真金白银拿美元到中国来，最多的公司之一。

贾可：薅外国羊毛薅最多的。

李斌：我不能说这是薅羊毛，但这都是很真实的。

所以有时候我们会给外界带来一种反差感，因为我们不是大家以前熟知的那种打开方式：从便宜的车做起，从成熟的技术做起，从成本控制做起。我们不是这么开始的。所以有些人不太理解，我觉得这很正常。

但这两年我们也在补课。到了这个规模以后，我们当然要进行成本控制，当然要提高运营效率。只是早期种下的那些管理和文化的种子，到了过去这几年，我们要去做这样的转变——把汽车行业的一些基本规律去做好。这对自身来说，是一次很辛苦的变革。但我还是非常高兴，我们挺过了这一关。

贾可：所以斌哥领导的蔚来，从一开始就以始为终想好了，一直高举高打。经过十多年的变迁，在不停转折当中，最终还是转到了一个非常好的位置上。就像我们这次论坛的主题“转折”所说的，水手从不抱怨天气，“转折”必须见风使舵。

我感觉，包括你现在的管理，在强化管理这方面，你也是既有菩萨心肠，又有雷霆手段，这些是不是都用过了？

李斌：重要的是建立一种机制，并不是说你显得雷厉风行、说一不二，在公司里跟皇帝一样，这就叫管理。在中国，很多时候大家会觉得只有那样才叫管理——雷霆万钧之势，说一不二的作风。

但不同公司有不同的管理文化，不同创始人有不同的个性。我觉得最重要的是建立一种全员经营的意识。你一个人，什么事情都管，多少钱都必须经过你批，5万块、10万块都要你批，那你哪管得过来？一年一千多亿的营收，那么多的支出，把你累死了也没有用，没有意义。最重要的是，怎么建立起全员经营的意识和体系。

所以我们从前年下半年已经开始，在公司推动了一个叫“基于用户价值创造的全员经营组织变革”。首先要回答清楚：你到底有什么价值创造？

你必须建立一种全员经营的文化。我们把经营的本体叫做“基本经营单元”，它的商业本质是什么？你怎么在内部的激励体系、考核体系上，真真正正围绕着用户价值创造、企业价值创造和基本经营单元，去做好这样一个体系？这不是简单的我说裁多少人、或者一定要怎样，它更多的是一种体系的打造。

我们也是把这个事当成一个产品去做，去年还是收到了很多成效。举个例子来讲，我们公司现在算账蔚然成风，每件事情你都要给我算出ROI，也就是投资回报率来。你要回答清楚：这件事的全口径成本到底有多少？全口径收益到底是什么？

比如我们搞一场市场活动，你怎么评估ROI？就要刨根问底搞明白：它对品牌到底意味着什么？能量化吗？它对用户增长到底意味着什么？不光是“能量化”，而是必须“量化”。你量化的计算依据合理吗？标尺统一吗？做完之后有回检吗？最后有责任机制吗？等等。所有这些，都要刨根问底，就像我们建换电站一样，都是要搞到底的事情，而且要持续迭代。

3 为什么坚持纯电

贾可：蔚来应该是高举高打的，以前管理上可能有点“大手大脚”，现在越来越精细化、体系化，回归到商业本质上来。这种“转折”当然非常好，很与时俱进。

但我们也注意到，蔚来一直有个口号叫“加电的李斌”。可我们知道，2022年的时候，增程路线爆发了。很多原来搞纯电的品牌也开始搞增程了——他们不那么“坚守”，但他们懂得“见风使舵”或者说与时俱进。可蔚来一直坚持纯电路线，不动摇。

很多人会说，你搞增程，一下子车就能多卖出去，你为什么不搞呢？你当时怎么就那么笃定非得是纯电，就不能搞搞增程吗？搞增程的话，我估计你们销量比现在要更多了。

李斌：很多时候不能错误归因。一旦错误归因，你该坚持什么、该改变什么就全搞错了。你想想看，从十几年前到现在，全世界公认做得最成功的汽车企业，比如特斯拉，当然它不光是汽车，也拓展到别的领域，它不也一直是纯电路线吗？也没影响它卖车，对不对？所以你不能错误归因。也有一些搞增程的，它也没卖好啊，并不是说搞了增程就能卖好。

所以有时候不能错误归因。你要是错误归因就麻烦了，前两年销量最高的是油车，难道你去搞油车吗？那样就很荒谬，反而会忽略掉真正的原因。

那增程为什么卖得好？我认为有两个很重要的原因。

第一个原因是，在充换电网络还没有那么发达的时候，增程确实解决了用户在使用车时，加能方面的安心感问题。它其实是一个安心感的问题，都还不是真正方便不方便的问题，而是一种心理感受，因为它可油可电。

虽然真实用起来会变得很纠结，到底是加油还是加电。你看现在增程车的电池越做越大，为什么？因为用户发现说，我还是加电吧，加电便宜很多。于是用户就变成了一个月要加十几次电，最后大家都搞大电池，这就比较“扯”了。原来一年里发动机还能用几次，一个月还能用一次；现在变成一年用一两次。你每天驮着200公斤的增程系统在车上跑，却几乎不用，这就很荒谬。

在那个时间点，增程解决的是用户安心感的问题。那解决安心感怎么解决呢？当然也可以建更多的充电桩、建更多的换电站，一样可以解决。这是不同的解决方法。哪个更高效呢？当然是建充电桩、换电站更高效。

我举一个很简单的例子。假设有100万辆车，每辆车上的增程器等各种零部件，不算使用成本，只算投入这辆车的零部件成本，大数算2万块吧。100万辆车就是200亿元，200亿元可以建将近1万个换电站。这是不同的打开方式，我这1万个换电站还可以持续用。我的意思是，100万辆车的增程器成本，足够每年建1万个换电站。这是不同的算账方法。那我们选择的是什么？就是持续建换电站，每年1000座换电站建着。

这就是我认为增程卖得好的第一个原因。

另外一个原因就更有意思了，这也是我们学到的一个教训。你会发现，前两年卖得好的增程车，基本都是大车。那问题来了，它是因为“增程”卖得好，还是因为“大”卖得好？这里面挺有意思的。

前两年，增程因为要装增程器这些东西，把车做大变成一个很自然的选择。同时，中国的税收政策对把车做大也没有惩罚——油车做大要靠发动机排量，消费税跟排量相关；但到了新能源这块，增程虽然还要交3%左右的排量税，但总的来说，把车做大没有额外的税收惩罚，购置税都同样减免。所以，把车做大没有任何成本上的障碍。其实很多用户是因为“大”才买了这个车，很大程度不是因为“增程”。

而我们原来整个公司在“把车做大、做重”这件事上一直比较克制。这就是为什么我们花很多钱去做轻量化、做全铝车身等等，成本确实很高，包括用三元锂电池等等。

但后来我们想清楚了一件事：把车做大一点。因为把车做大其实成本很低，加长10厘米，成本只要800块钱。

贾可：就这么点钱？

李斌：就这么点钱。不就是加了一块金属材料吗？也没有什么别的成本。

这个时候，正好叠加纯电的技术优势。比如我们用了900伏高压以后，能把前备箱挖出来，用智能保险丝等很多技术，把后备箱双下沉的空间都能做出来。像我们乐道L80的后备箱有1200升，后排座椅放倒以后2600升。我们沉淀下来的技术优势一下子就发挥出来了，不光是车尺寸做大一点，实得空间跟增程、跟插混比，完全不是一个量级。

所以为什么从去年9月份开始，纯电大三排就超过了增程大三排？到今年3月份，纯电大三排是3.3万多辆，增程大三排只有1.3万多辆，立刻就反转了。这就是我说的，纯电的拐点确实已经到了。

贾可：那就是纯电车占绝对主导地位，今年就会发生？

李斌：其实它一直是主导的，去年就是主导。

贾可：我说“绝对主导”。

李斌：绝对主导的话，在中国，去年新能源里面三分之二已经是纯电了，今年这个比例肯定还会提高。终局是什么？终局就是挪威，98%是新能源，而98%里面又有98%是纯电。

贾可：不过我们也注意到，现在很多车企都在出海，走向全球，把海外市场当成一个很重要的考量。但我们都知道，全世界没有像中国这么完整的充电或者换电基础设施。这就意味着，如果蔚来要出海，市场会非常受限。这方面你是怎么考虑的？

李斌：这是一个好问题。确实，国外的充电基础设施大概相当于中国十年前或五六年前的水平。在那个环境下，PHEV有它的优势。而且中国同行现在把PHEV的电池越做越大，搞到二三十度电，纯电里程也能到200公里，我觉得这是一个挺smart的做法。

还有一个不得不提的因素，就是欧盟对中国的关税，挺荒谬的。纯电车被加征了惩罚性关税，加起来超过20%，最终关税到了30%多。但只要是烧油的，反而没有惩罚性关税。当初他们可能比较自信，觉得BEV打不过中国人，但PHEV也不怕——没想到我们优秀的中国同行搞出了二三十度电的PHEV。所以你看，从去年到今年，这些车在欧洲市场所向披靡，市场份额急剧上升。

至于蔚来，我们肯定不太会去追这个事情。我们还是会坚持自己做的事，踏踏实实地干。

贾可：那就意味着，海外市场未来五年内，都不能算咱们的大头？

李斌：我们全球市场现在还在播种子的阶段，长期布局，保持耐心，基本就是这个思路。我们不太会像前两年那样突然那么激进，说起来运气也差点意思——我们刚在欧洲、在挪威卖得不错，准备大干一场，结果俄乌战争爆发了，欧洲跟中国的关系也被裹挟进去。关税一搞，我们的车卖到欧洲去比保时捷还贵，这就不好弄了。

还有一个不大不小的问题。我们在中国的平均售价，即使是乐道也是24万多元，萤火虫比别人家的小车也贵50%。我们一直走的是高品质路线。但到了海外，别人get不到这个点，表面上一看，觉得你凭啥比别的中国品牌贵那么多？你也只是中国品牌，one of Chinese brands。

要在国外做到高端品牌的定位，对我们来说会更难一些。因为很多在国内卖我们一半价格甚至不到的车，到国外去卖得跟我们一样贵。

贾可：所以海外市场目前只能说是播种，不像现在很多友商已经高歌猛进了。

李斌：这就是我们这两年的战略调整。我们要专注纯电——可充、可换、可升级的纯电路线；专注汽车主业；专注中国市场，聚焦本土市场。

4 换电从来不是失血点   

贾可：这是你跟别人很不一样的地方。还有一个很不一样的就是换电。

关于换电，大家的看法有一段时间说想通了，换电是可以的；过一阵又说换电还是不行。现在坚持做换电的，基本就是李斌和宁德时代。宁德时代做换电有它的逻辑，因为它做电池。那你呢？蔚来换电，都说换电不挣钱，那你还做它干什么？这么多年，你一直在投换电站，现在已经建了3600多座了吧？每年都要投20个亿。

李斌：3800多座。

贾可：3800多座。而且最难的时候，你都没有停止过建换电站。那你觉得，换电站对你来讲，未来到底是一个盈利点，还是一个护城河，还是一个失血点？

李斌：首先，我从来不觉得它是失血点。它当然是一个投入的角度。

如果你对换电这件事有点concern（顾虑），其实可以看看美国的那些科技公司，他们在AIDC、也就是云服务的基础设施方面到底是怎么投入的。亚马逊、谷歌、微软，包括最近马斯克也在使劲融钱，他融钱干什么？不都是在建数据中心、买服务器、买算力吗？现在重资产、高科技的公司，已经变成一个主流了。有一些专门的词在讲这个东西。

我觉得换电站就是典型的重资产、高科技的事情。它长期会变成我们很重要的一个收入来源。我们做换电也不是做公益，我们是收换电服务费的，还能参与电力交易——可以存电再卖，接下来也可以参与新型电力交易。去年我们差不多有20多亿度电，今年不出意外会接近40多亿度电。如果我们有500万辆车，一年就是200多亿度电，现在是100多万辆车，这是很大的生意啊兄弟！

只不过不同的投资，要用不同的时间周期去看。就像中国修高铁、修高速公路，你能说做基建没有意义吗？它肯定能收回投资。京沪高铁就很挣钱，当然也有些线路可能不挣钱。

所以这件事我从来没觉得它是失血的。它当然是我们一个长期的、可持续的生意，只不过现在还在超前投入期。为什么要超前投入？因为要形成网络效应——一旦形成了，逻辑就不一样了。

什么叫网络效应？我们蔚来接近60%卖出去的车在长三角，也就是江浙沪皖。如果把广东和北京算上，四分之三的车是在这些地方卖出去的。为什么？一方面当然跟这些区域的消费观念比较创新有关，另外一方面也跟我们的充换电网络、特别是换电网络发达有关。我们在长三角有一千好几百座换电站，我估计现在应该已经有一千三四百座了，有的城市都实现了“镇镇通”。网络效应就会越来越强。

这个时候，你还会去纠结“我的电池必须跑1000公里”“充电速度要怎么快”吗？就不纠结了。就像你今天不太会纠结“iPhone充满电为什么只能用一天”一样，有啥可纠结的呢？你要是非用两天，也可以，把电池搞重一点、搞大一点，变成1万毫安，你就能用2天。但那样的话，为了多用一天，大部分人都会得腱鞘炎，手腕就废掉了。换电也是这个道理。

现在很多人装磷酸铁锂电池，100多度电，六七百、七八百公斤的电池包。我上次说过，车重增加20%，对马路的破坏是1.2的四次方，也就是2.07倍。这个事情你可以想一想。

当然换电还有别的好处，就不多说了。比如车电不同寿的问题要解决。现在非要把车和电池耦合在一起，但以前车上的小电瓶，不也是两三年换一次吗？其实你可以从别的行业去理解。车电分离这件事，就像飞机——每天大家都坐飞机，飞机的发动机和机身就不是一个生意。因为它们俩寿命不一样：一架飞机的生命周期大概要用2到3套发动机，一套发动机的货值也差不多相当于飞机的30%到40%。所以真的很像。

贾可：你刚才说到亚马逊。亚马逊刚开始做重资产的时候，实际上是为自己服务的，后来发现自己也用不了那么多，就慢慢向社会开放了。

但咱们换电呢，我觉得现实还是很骨感的。一般车企不愿意跟你合作，因为涉及到他们的底盘、平台。我也注意到，你跟不少车企签了合作协议，但真正落地实施是非常难的。那是不是说，对蔚来换电来讲，只能靠自己去卖更多的车，把这个生意盘起来？这条路是不是咱们唯一能走的？

李斌：两说吧。第一我们肯定是愿意开放的，但我们也不急于开放。

怎么理解呢？我也要算账。我们公司现在算ROI，因为现在很多人买蔚来，还是因为我们能换电。我要算一下：我现在开放，到底是赚得多还是赚得少？如果现在开放，假设有另一个品牌的车加入我们的换电网络，在10年或15年的生命周期里，我确实能赚一些换电服务费或者电力交易的钱。但我当下可能会因为开放，对自己的销量造成一些损失。

所以我要平衡一下。翻译过来讲，亚马逊如果没成为电商第一名，它就这么开放；谷歌如果没有成为搜索和媒体第一名，就这么开放；微软如果不是企业服务的第一名，就这么开放——你觉得这make sense（合理）吗？好像不是很make sense。

贾可：所以现在换电还相当于是你的护城河。

李斌：对。所以我真的需要有情投意合的、有深入战略合作的伙伴才开放给它。我不急于开放，但是我是开放的。

第二，最终一定会有很多人加入进来。核心原因就是用户利益巨大。你可以想象一下，我们的电池有15年生命周期（我们正在开发，不远的将来会量产），如果将来每个月的月租比现在还能再降，同时电池回收的链条全部打通，那我们三元锂电池的优势就出来了。因为三元锂电池的回收价值比磷酸铁锂高。我的电池计算公式是：（成本-回收价）÷摊销年份。

所以过了一些年以后，大家加入换电，还真不一定是因为它快、方便，将来很重要的原因是便宜。

5品牌建设方法论  

贾可：所以换电还有很多其他好处，可能是一个体系性的好处。我们再往下一个问题。刚才说到蔚来的ES8，去年上市以后效果非常好，销量也很大。

李斌：我现在就坐在ES8里面，7座的ES8。

贾可：后来乐道发布了L90，市场效果也非常不错。从蔚来品牌到乐道品牌，我注意到你们一直说，蔚来ES9、ET9用的天行智能底盘、神玑NX9031芯片、SkyOS·天枢操作系统——这些蔚来长期这么多年自研积累的成果，都下放到了乐道L90上。

而且我们最近也在讨论一个话题：原材料价格上涨，各方面都在涨，车的价格是不是应该往上提一提？但对于乐道L90来讲，你们现在价格还是20几万，比较便宜。蔚来ES9、ET9的好东西下放到L90，你的逻辑是什么？

李斌：其实也不叫“下放”。我们蔚来、乐道、萤火虫三个品牌，完全是按照用户群来定义的。乐道本身就是针对家庭用户，我们称之为“高品质的家庭智能电动汽车品牌”，所以核心是强调高品质。

前两天我们在发L80的时候，也讲到了打造乐道品牌的五大核心理念：品质与安全、科技为家、得体的设计、用心的服务、活力的社区。从“科技为家”这个角度来讲，怎么把蔚来十几年、接近700亿元研发投入取得的成果，在合适的时候搭载到乐道品牌上，去服务家庭用户市场？我觉得这是一个非常自然的节奏。

从乐道本身来看，它其实也不算便宜。乐道今年平均售价是24万多元，什么概念？其实比很多二线豪华品牌的平均售价还要高。所以搭载我们这些技术，有一些跟成本相关，比如激光雷达、神玑芯片，这些都还好。另外像操作系统、智能底盘控制器等等这些东西，更多是软件层面的工作，边际成本是很低的。所以这就是我们正常的规划。

另外我也想强调一下，其实我们真正的第三代平台的第一款车，是乐道的L60。比如900V、天枢操作系统等等这些技术，最早就是在L60上面搭载的，也就是在2024年9月28号交付的。后来的ET9搭载的是自己的芯片。所以整个第三代平台，本来就是一个比较广的技术范畴，有一些反而是在乐道上先搭载的。

贾可：所以蔚来的品牌体系就是蔚来、乐道、萤火虫。那萤火虫，你是永远坚持只有一款车吗？

李斌：从目前来讲，我们没有开发第二款车的计划。我觉得一款车挺好的，就跟iPhone一样，挺好。萤火虫一款车如果能卖五六千辆，十几万的定价，在高端小车里面占70%的份额，这不是挺happy的吗？再搞一个干嘛呢？再搞一个，在乐道上面搞、在蔚来上面搞不就完了吗？不一定非要在萤火虫上搞。

贾可：那你做萤火虫的初衷是什么？你乐道也可以搞一款小车，为什么要专门搞个萤火虫呢？

李斌：这还是要看每个品牌的精神内涵，区别挺大的，面向的目标用户群不一样。乐道我们讲“每一程皆乐道”，面向家庭，产品定义核心是安全、舒适、大空间。蔚来则强调技术领先、超越期待的全程服务，讲“敢想有为”的品牌精神共鸣。

萤火虫我们讲的是“自在发光”。它其实打破了年龄的群体限制，某种程度上也打破了购车预算的限制——大学刚毕业想买也能买，很有钱的老板要自己开、送小孩上学也没问题。所以萤火虫现在很像iPhone，它已经变成了一款非常高品质的、从某种程度来讲是一个生活方式品牌、一个时尚品牌。它超越了简单的一个汽车工具，已经开始有自己的文化了。

贾可：明白了。从我们刚才聊的三个品牌的产品定义，包括我们一开篇就讲的品牌建设，蔚来的牛屋、APP、NIO DAY、Fellow体系、用户服务理念等等，各方面都是在高举高打，建设消费者心目中高端的认知。这方面，你们还是比较成功的。

但是我们也知道，中国汽车市场有一个大问题：同质化竞争。产品要大就大，要堆配置就堆配置，堆功能就堆功能。特别是新能源汽车，价格的锚点跟传统汽车时代不一样了。传统汽车时代，本土品牌对标一下合资品牌，价格再往下降一点，就感觉是有这个锚点的。可到了现在这个新汽车时代，很多人刚开始是对标特斯拉，但现在已经是一场混战。新汽车品牌层出不穷，可品牌建设，我觉得有时候是一塌糊涂。结果就是卷价格，不停地往下走。

这个过程里，我觉得蔚来是避免了这种局面的。那么，站在现在这个时间节点上，你如果能给友商提一些忠告，让他们也能“转折”一下，你会说什么？

李斌：这是非常好的一个问题。今年蓝皮书的主题是“转折”，我觉得有一个很重要的转折，就是中国的新能源汽车已经从品牌的混沌期，开始转向品牌的澄清期。这一点很重要。

为什么这么讲呢？前几年是混沌期。那时候产品技术很多东西还没有收敛，你可能会因为某一个功能、某一个配置、某一个击中用户痛点的体验，取得一个单品的成功，销量的成功。

但中国市场的同质化非常厉害。你说把车做大一点，把车做大有什么技术含量？那我也做大。你上激光雷达、上芯片，那我也上。你音响多，我也搞。反正我们很多首创的东西，友商半年、至多一年也都能跟上。所以到了现在，单纯讲技术领先一点、配置领先一点、某些体验好一点，已经不足以形成区隔了。

这个时候，大家买车开始进入品牌澄清期。什么叫品牌澄清期？就是消费者不光看功能体验，开始看情感体验。我很多年前做过一个演讲，说最好的体验，就是基于技术进步带来的情感体验。

我举一个小例子，我们的Nomi就是一个情感体验。如果你只比语音交互，大家都做得不错。但你要比“可爱的Nomi”，那就不太好弄了——别人想把它做好不容易。

我们现在也看到一个很有意思的现象：为什么ES8能连续5个月成为40万元以上的销冠？不分品牌、不分能源形式、不分车身形态，我们都是销冠，连续5个月。我们用215天完成了10万台的交付，这也是中国历史上40万元以上车型完成10万台交付最快的纪录。

为什么？一方面当然是产品好、体验好。但更重要的一点是：原来想买BEV的用户，现在要买一个品牌、买一辆车，蔚来会不会变成他的首选品牌之一？

所以有些人的逻辑变了。他现在想的是：我要买一个三四十万的高端品牌，那我就开始选品牌，再去选车。而前几年是：我要买一个纯电车，我看谁家续航长、谁家空间大，各种横评，从十几万比到五六十万。比的方式变了。以前大家不太会去比品牌，现在我要买一台三四十万的车，我先看看到底是蔚来，还是宝马、奔驰、保时捷，还是别的车。大家是这么去挑了，这就开始进入了品牌澄清期。

我觉得这个很重要。就跟我们的萤火虫一样，很多小车六七万元就能买，有的比萤火虫还大。但萤火虫平均售价12万多元，现在大家买它，是因为要买一个有个性的车、最安全的小车、不是千篇一律的车——那就买萤火虫了，自在发光。

贾可：现在其他车企品牌重建还来得及吗？

李斌：最终大家会沉淀下来的。还有很重要的一点：大家在讲品牌的时候，你那个品牌的精神是什么，非常重要。因为你讲情感价值，不是简单地在讲设计，也不是简单地讲什么服务态度好，这些都太肤浅了。

你说蔚来，什么叫“一眼蔚来”？大家为什么尊重我们的原创？为什么尊重我们在技术创新上的投入？为什么尊重我们在建设充换电网络方面的“拙劲”？就是日拱一卒，久久为功。我认为这些东西会打动一些人的。我们把蔚来的品牌精神提炼为“敢想有为”——就像ET9那款车一样，这也是我们NIO logo背后的精神。有时候车友让我签字，我说写什么？不管开的是什么车，现在基本上10个里面有七八个都说，就写“敢想有为”吧。他会共鸣，他会因为这件事共鸣。

你这个公司不能“说一套做一套”，这东西是包装不出来的。就像乐道——“快乐的道路”，与家人在一起的每条路都是乐道，每一程皆乐道。这个东西从车的设计、外观造型带来的感受，到内部产品的定义，包括发布会的形式——我们乐道的发布会都比较欢乐，很有综艺感。所有的地方都围绕着一个精神去走。

萤火虫“自带发光”就更不用说了。其实就是要把这个品牌的精神，用无数种方法去诠释。你要让每个人接触到的东西，他可能说不出来，但他能感受到你想说什么。就是要表里如一。

贾可：谢谢斌哥给了我们很多的启发和真诚的建议，我觉得一切都还来得及。

李斌：一切都还来得及。