悬在欧洲汽车工业头顶的那只靴子，正在加速落下。

7月13日，大众汽车集团CEO奥博穆（Oliver Blume）在内部备忘录中表示，在集团此前已规划削减约5万个岗位的基础上，未来可能还需要进一步削减约5万个职位。若相关方案最终落地，大众集团潜在的岗位削减规模最高可能达到10万人。对于一家拥有大众、奥迪、保时捷、斯柯达等品牌、截至2025年末员工约66.3万人的汽车巨头而言，这无疑是一次极其剧烈的组织收缩，但它并不是已经拍板的“一次性裁员”。

然而，裁员只是冰山一角。大众还在评估德国本土部分工厂的产能调整方案，茨维考、埃姆登、内卡苏尔姆、汉诺威等工厂都被卷入讨论，但目前并没有全部确定关闭。按照大众公布的“未来计划”，到2030年，集团车型阵容最多精简50%，产品配置和选装复杂度最多降低75%，全球年产能目标也将调整至约900万辆。与此同时，德国媒体还披露了一份可能被削减或取消换代的车型名单。

据德国媒体报道，大众Jetta（国内对应速腾）与Taos等车型的下一代项目可能被取消；保时捷也在重新评估Taycan、卡宴轿跑以及718等产品的后续节奏。不过需要强调的是，这些车型调整仍以媒体披露和内部评估为主，并未全部得到集团官方确认。

就连上市不久的新车也可能受到影响。奥迪Q5 Sportback与纯电Q6 e-tron Sportback目前不会立刻退市，但后续换代计划据称正在被重新审视；此前奥迪A1 Sportback与Q2已经停产，产品阵容收窄已是不争的事实。斯柯达Fabia、大众Polo、西雅特Ibiza以及CUPRA Raval等小型车项目同样面临调整传闻。具体名单或许还会变化，但大众砍掉低效、重叠产品线的方向已经非常明确。

奥博穆在备忘录中直言，大众相较同类竞争对手存在约20%的成本劣势，长期膨胀的组织规模已经“难以维持”。财报显示，2025年大众集团全球交付量仍达到898.4万辆，同比仅下降0.5%；营收3219亿欧元，同比微降0.8%。但营业利润从2024年的190.6亿欧元降至88.7亿欧元，营业利润率也从5.9%跌至2.8%。其中既有中国市场竞争加剧的影响，也有美国关税、保时捷产品战略调整及相关减值等因素。

车还卖得动，但钱却越来越难赚。曾经依靠规模、平台和品牌溢价躺着挣钱的日子，正在彻底成为过去。

掉队的大众，困在燃油车与转型泥潭里

冰冻三尺，非一日之寒。

中国长期贡献着大众全球接近三分之一的销量，也是大众最重要的单一市场之一。但过去三年，这块“现金奶牛”正在持续失血。从2023年至2025年，大众集团在华交付量由323万辆下降至约269万辆，缩水超过50万辆；与此同时，在华合资公司的收益贡献也明显下滑，中国市场对集团利润的支撑力已经大不如前。

事实上，大众面对的并非传统意义上的单纯销量危机，而是产品结构与市场节奏的全面脱钩。2025年，大众集团在中国交付纯电车型约11.55万辆，仅占其在华总交付量的约4.3%；进入2026年，中国新能源乘用车渗透率继续走高，6月零售渗透率已达到62.8%。虽然两组数据的统计周期不同，但趋势已经足够清楚：当新能源在中国市场成为主流，大众在华销量仍高度依赖燃油车，传统优势自然会加速失效。

这才是最尴尬的地方。当中国市场的新能源基准线已经超过六成，大众的纯电占比却仍停留在个位数。差距已经不是少一款车、慢一次改款，而是研发节奏、成本控制、软件能力和用户需求判断之间的系统性落差。

大众的智能转型为何屡战屡败？

面对变局，大众并非没有尝试转型，只是转身远比想象中沉重。

2020年，大众集团正式成立软件子公司CARIAD，初期投入70亿欧元搭建研发体系，并规划未来五年累计投入超过270亿欧元，试图攻克智能驾驶、车载操作系统与车规级软件等核心能力。

但软件研发讲究敏捷迭代、快速试错和跨职能协同，这套逻辑与大众传承百年的汽车开发模式天然存在冲突。

自2015年“柴油门”事件之后，大众内部对合规和流程的重视程度进一步提高，原本就冗长的决策链条变得更加沉重；更致命的是长期存在的“狼堡中心制”，平台架构、功能定义和产品节奏过去大多由德国总部主导，很难完全贴合中国市场快速变化的真实需求。

而真正拖垮项目进度的，是组织协同失灵。

组织协同的缺位更是雪上加霜。CARIAD内部长期存在团队边界模糊、技术路线反复和跨品牌需求难以统一的问题，直接拖慢了项目进度。仅2023年至2025年，CARIAD累计经营亏损就已接近70亿欧元。此前多次延期的E³软件平台后来虽然逐步落地，但高成本、慢节奏和复杂协同已经暴露无遗。问题并不是大众完全做不出软件，而是它付出的时间和代价，远远超过了市场能够容忍的范围。

最终，大众开始更主动地接入中国本土技术生态。大众与小鹏共同开发CEA电子电气架构，并与地平线建立合作关系；大众与地平线组建的合资公司酷睿程（CARIZON）也已落地北京。2026年北京车展，一汽-大众ID. AURA T6、金标大众ID.与众07等多款采用本土智能化方案的车型集中亮相，双方合作开始进入量产落地阶段。

德国制造的根基在动摇

从更宏观的视角看，这不仅是大众的危机。

大厦将倾，最先承压的从来不是塔顶的决策者，而是支撑整个体系的基座。

古人说得好，皮之不存，毛将焉附。德国汽车工业本就是一套层层嵌套的精密生态：塔顶是大众、奔驰、宝马这类主机厂，中游是博世、采埃孚、大陆、舍弗勒等一级供应商，底层则是无数深耕传感器、轴承、模具、精密加工的中小配套企业。燃油车黄金时代，利润从塔顶向下逐层分流，每家企业都能分到安稳的蛋糕，而今整车端盈利率先失守，成本压力便沿着产业链逐级倾泻。

如果主机厂压采购价，一级供应商压制造成本，二级供应商压员工工资，三级供应商甚至连订单都难以保住，所以汽车巨头赚不到钱，供应链自然也难独善其身。这也是为什么，每当一家车企宣布裁员，真正睡不着觉的，往往不是资本市场，而是那些没有人记得名字的中小企业。

这些企业规模不大，却几十年甚至上百年专注于一件事，有人深耕一个轴承，有人打磨一根弹簧，有人专注一块金属徽标，甚至有人一辈子研究一条狗绳，最终做到了世界第一。

比如生产奔驰三叉星徽车标的 Gerhardi、全球商超购物车龙头 Wanzl、高速卷烟机龙头 HAUNI等。但是，市场从来不会因为企业过去的辉煌而永久买单。

汽车及零部件仍是德国最大的出口商品类别，2025年占德国出口总额约16.2%。一旦产业链持续外移或萎缩，就会引发就业、税收和社保的连锁反应。这不仅是大众的危机，也可能成为“莱茵资本主义”模式的一次重要转折。

危机也意味着机会的重新分配

对于中国车企而言，大众过去两年在华流失的50多万辆销量，是眼下市场上极具价值的一块“无主流量”。吉利银河、奇瑞风云、比亚迪等品牌在10万～20万元价格带的插混与纯电产品，完全可以围绕“朗逸、速腾、途观用户置换”展开专项营销，精准承接正在流失的传统合资燃油用户，甚至接替大众过去在华建立的部分“国民车”叙事。

转型中的大众，也给中国供应商提供了切入其全球供应链的窗口。若中国品牌和供应商能够与欧洲Tier 1、Tier 2建立更深合作，不仅可以承接部分重新分配的订单，也有助于应对欧盟正在讨论的本地化生产及“70%本地含量”门槛，为后续出海增加更多筹码。

但中国车企在高歌猛进的同时，也必须清醒地认识到，大众绝非轻易倒下的诺基亚。这家穿越了百余年经济周期的巨头虽然焦虑，却依然掌握着深厚的底牌与战略弹性。即便2025年营业利润遭遇腰斩，大众汽车业务年末仍保持约345亿欧元的净流动性，这笔资金足以为其组织调整、技术合作和产品转型提供可观的缓冲空间。

此外，广阔的全球销售版图也赋予了大众更强的战略缓冲能力。在中国和北美等市场承压时，它仍可以依靠欧洲、南美等区域以及混动、燃油车产品稳住基本盘，不必把全部命运押在单一市场和单一技术路线之上。

更关键的是，如今的大众正在展现出一种“借力打力”的进化能力。它通过投资、合资和联合研发，快速接入中国智能电动产业的技术与速度；而这些经验下一步很可能反哺其全球架构和海外产品。中国车企的崛起，只是大众转型阵痛中最锋利的一道切口。真正的问题不是大众会不会立刻倒下，而是它能否在阵痛期完成组织重塑，并把从中国市场学到的技术、成本和开发效率，带到全球其他尚未决战的战场。

写在最后

“最多或裁员10万人”不是故事的终点，而是序幕。真正决定大众命运的，不是它削减了多少岗位、砍掉了多少车型，而是它能否把节省下来的资源，重新投入到一套适应新能源与智能化时代的组织结构、研发流程和市场逻辑之中。压力是真实的，转型也注定痛苦，但最关键的抉择，已经不能再拖。

说到底，大众只是被迫告别一个躺着挣钱三十年的旧增长模式。它今天面临的，不是一次普通的周期波动，而是一个工业时代的交接：从内燃机驱动的机械产品，转向软件定义的智能终端。在新的技术范式里，汽车的核心价值正在从传统“三大件”，扩展到芯片、算法、电池、软件和生态。任何无法完成这套认知与组织切换的企业，无论过去多么伟大，都会被新时代无情甩开。

大众距离真正的“诺基亚时刻”还有多远，现在下结论为时尚早。但那些能够扛住压力、承认落后并完成自我重塑的企业，才有资格活在下一个时代。