来源：水滴汽车

中国汽车产业，正被两股时间洪流同时冲刷。一股是体量：这里已是全球最大的汽车市场，电动化与智能化的浪潮以月为单位改写产品的定义；另一股是烈度：产品迭代被压缩到以半年计，价格与配置的军备竞赛旷日持久，曾经被全球车企奉为圭臬的“全球平台、全球标准”，在这片土地上正在失去解释力。

当一个市场的技术逻辑、成本结构与节奏感都和过去截然不同，身处其中的每个参与者，都不得不回答同一个问题：是继续拿着旧地图寻找新大陆，还是把地图本身，重画一遍。

这样的时刻，最能照见一家企业的底色。有人收缩，有人观望，而本田——这家进入中国近三十年的日本汽车制造商，给出的是一个近乎决绝的回答。本田中国本部长五十岚雅行在近期媒体沟通会上明确表态：“对本田而言，中国市场的意义不止于销售,更是推进电动化与智能化变革的重要市场，这一点今后也绝不会改变。未来本田将一如既往地深耕中国市场。”

这不只是一次战略转向，更是一场自上而下的自我重构。

中国不只是销售终端，更是本田变革的现场

理解本田在中国的下一步，必须先回到它在这片土地上已经积累的厚度。

自1981年通过摩托车技术合作进入中国市场以来，本田在华已设立16个事业体，业务覆盖两轮车、汽车、通用动力三大领域，累计为超过6000万中国用户提供产品和服务。其中，两轮车累计销量超过3000万辆，汽车累计销量超过2000万辆。这不是一串冰冷的数字，而是一家企业与中国社会近半个世纪交错的痕迹。

本田在中国的汽车版图，由广汽本田与东风本田两大合资主体共同构筑。历经多年市场耕耘，雅阁、思域、CR-V、皓影、奥德赛等车型，深度嵌入几代中国家庭的出行记忆，积累起千万级用户基盘，沉淀下扎实的市场口碑。凭借“安全、品质、驾驶乐趣、空间价值、设计” 五大核心价值，也让“一日本田，终生本田”成为一代人的情感记忆。

或许是历史越厚重，转身越艰难。过去几年，面对中国汽车市场发生的智能化和新能源浪潮，本田也积极转型，推出了“e:N”系列和“烨”品牌。但五十岚雅行坦言：“从市场反馈看，产品尚未完全达到中国用户的期待。以燃油车为主的现有产品阵容，在智能化体验和价格竞争力方面也面临较大压力。”

不可置否，本田在中国市场的确面临严峻挑战，但它知道回避不能解决问题，它选择汲取经验、积极推动事业改革。这种选择背后，是对中国市场重要性的重新确认。中国不仅在产销规模上成为全球最大的汽车市场，更在积极推动产业向新能源与智能化全面转型。汽车行业的竞争早已不再局限于产品本身，而是技术、效率与体系能力的全面比拼。对本田而言，中国不是可有可无的海外分支，而是必须打赢的转型战场。

也正因如此，过去几年本田进行了一系列结构改革。2025年，东风本田发动机公司合并为广汽本田全资子公司，实现发动机与整车一体化高效运营；今年7月，广汽本田合资合同续约完成，事业基础进一步巩固。

当然这只是开始，本田当前亟需解决以下三件事：第一，为了提供符合中国消费者期待的智能化技术产品，必须充分活用中国供应商的技术资源；第二，产品价格要符合中国消费者的预期；第三，对标中国本土企业快速提供产品和技术。

五十岚雅行本人也与中国有着深厚渊源：在1999年和2007年先后两次在北京、上海、香港任职。如今，是他第三次来到中国工作。他亲眼见证了过去近30年中国市场的发展变迁，也让他对中国怀有深厚情感。

一个人三次被派驻同一片土地，意味着一家企业与一个市场之间，不只是商业契约，还有时间沉淀下来的责任与情感。

把决策交给中国，五大改革重塑底层研发逻辑

那本田究竟准备怎样深耕呢？答案不是一句口号，而是一套以“中国技术、中国成本、中国速度”为核心的研发体制改革。本田将充分结合中国在技术、供应链和研发人才方面的资源和优势，加快实现从产品企划到开发、生产的全链路本土化进程，以此面向未来构建稳定的汽车事业基石。具体而言，本田从五个方向推进改革。

第一，研发决策权前移，让中国现地判断中国需求。 

一改过往研发决策高度依赖日本本部的模式，面向中国投放车型的技术取舍、功能定义，全部交由中国现地团队研判与定夺。随着研发流程和研发体制的调整，本田现在已经能够在中国本土实现迅速决策、迅速执行，整体研发周期较过去缩短了近一半。

“研发周期缩短”并不代表会牺牲品质。在本田内部体制上，品质评价与产品开发评价是完全分离、独立运行的两套体制，所以无论开发如何赶进度，只要有关品质或安全的问题，品质部门有权叫停。

在智能化技术领域，本田决定采用Momenta和华为的技术，并已分别与双方签署战略合作协议。Momenta的领航辅助驾驶技术和华为的鸿蒙座舱，将从2027年上市的车型开始陆续导入和应用。

对于一家以机械品质和驾驶质感著称的车企而言，选择中国头部智能化伙伴，不是对自身能力的否定，而是对竞争现实的清醒回应：在中国市场，智能化体验已经成为用户购车决策中不可回避的一部分。

第二，建立以中国员工为核心的运营体制。人才是本土化改革的内核，本田首次任命中国本土员工担任全新电动车型的项目总负责人，一款面向中国市场的电动车正以2027年内上市为目标全速推进。与此同时，研发部门各级管理岗位持续扩大本土人才任用，现地管理人员占比已经提升约30%。

这套新机制赋予本土团队自主研判问题、输出方案、做出判断的权限，无论是对接本土供应商商务谈判，还是新技术快速导入，内部决策链路被大幅压缩。

第三，最大化盘活、利用中国本土产业资源。深度融入国内成熟的供应链体系， 计划到 2028年上市的新车型，本土采购率提升至 99%以上。

一方面借力 Momenta、华为等本土科技企业的前沿智能化能力； 另一方面合理采用行业通用标准化零部件， 削减研发工时与制造成本。

同时，本田也认识到， 中国的标准规格与本田的开发要求存在不完全一致的部分， 因此在活用中国资源的同时，也在重新审视相关研发要求，推动研发模式改革。

关于现地零部件采购，本田特别强调了两点，一是关于现地采购率99%，本田并不拘泥于数字本身，而是以"造更好的车"为目标来推进，而且这里的"本土供应商"不限于在中国本土企业，而是泛指在中国本土可以提供具有成本价格竞争力的企业。而对于零部件的采用标准，本田认为需要同时满足本田自身、中国客户对品质的要求以及中国GB的法规标准，三重标准，层层把关，正是本田对于品质的高要求。

第四，充分借力中方合作伙伴成熟平台能力。本田将推出依托广汽集团、东风集团平台开发的全新产品，2027年就会诞生首款搭载合作方动力单元的新能源车型。创新采用合资中方伙伴、合资公司、本田三方联合开发模式，既借助本土平台实现短周期开发，又保留本田在安全、底盘调校、空间设计上的积累，平衡开发效率与产品核心质感。