如果把时间拨回五年前，很难想象一位来自德国奥迪体系、管理过内卡苏姆和英戈尔施塔特工厂的汽车工程师，会坐在中国成都的一间会议室里告诉媒体：

“一辆奥迪AUDI的整车开发周期，未来可能比24个月更短。”

说这些话的人，是Fred Schulze，舒睿泽。

2026年7月1日，他正式接替宋斐明，出任奥迪·上汽战略合作CEO。成都车展首日，这是舒睿泽履新之后首次与中国媒体进行圆桌交流。

 

这也是一个颇有意味的时间节点。

因为舒睿泽接手的，已经不是一个停留在PPT、概念车和战略发布会上的AUDI。

首任CEO宋斐明已经完成了这个新品牌最困难的第一阶段：从0到1。

E5 Sportback已经成为AUDI首款量产车型，并获得“2026 CCOY年度车”；随后而来的E7X则在上市首月进入同级市场前三、百日销量过万。 

两款产品之后，AUDI至少初步证明了一件事情：奥迪与上汽共同创造了一个面向中国智能电动车消费者的新品牌，这条路能够走通。

现在，任务交到了舒睿泽手里。

他需要回答的已经不是AUDI能不能成立，而是：AUDI能不能真正变成一个有规模、有体系、有持续竞争力的豪华电动车品牌？

舒睿泽没有回避这个问题。

在第一次面对中国媒体时，他给自己接下来几年的任务做了一个非常简单的定义：

“我的任务就是要实现AUDI规模化发展。”

01  德国汽车人，舒睿泽从1到10 

如果只看履历，舒睿泽几乎是一个典型得不能再典型的“德国汽车人”。

1967年出生，大学学习生产技术与焊接工程；1993年进入奥迪内卡苏姆工厂，从A8车身车间质量负责人做起，此后负责过车身、生产，先后管理奥迪内卡苏姆和英戈尔施塔特两座重要工厂，又做过奥迪Q系列负责人。

但他又不是一个完全陌生于中国的德国人。

2018年至2021年，他曾经担任上汽大众技术执行副总经理。时隔五年重新回到中国，他甚至发现，当年的很多中国和德国同事依然在这里，包括如今的上汽大众总经理吴赟。

这段履历或许也解释了，为什么AUDI在这个阶段选择了舒睿泽。

创建一个新品牌，需要的是破局。

而把一个已经完成产品落地的新品牌做大，需要的则是另一套能力：产品、研发、制造、供应链、销售网络，以及最重要的——体系。

舒睿泽列出的下一阶段任务事实上已经相当明确：深化研发能力、持续扩充产品、扩大用户规模，同时建立能够支撑长期发展的研发、产品、供应链和运营体系。

所以舒睿泽接手之后的第一件事情，就是致力于全面提升AUDI的品牌力。

首先是销售网络。仅仅在舒睿泽履新的第一个月，AUDI就新增了16家经销商，而这个数字还会继续增加。

其次是产品。E5 Sportback和E7X只是开始，AUDI接下来还会继续扩大产品矩阵，并进入更多核心细分市场。

第三，也是舒睿泽反复谈到的一件事情，是研发。

即将在上海成立的奥迪创新技术中心，将不再只是一个传统意义上的本土化研发机构，而是覆盖智能电动技术、智能网联汽车全价值链整车开发的研发实体。 

换句话说，AUDI下一阶段所谓的“规模化”，并不只是多卖几万辆车。它真正需要建立的是一套能够不断产生“下一款E5”、“下一款E7X”的能力。

这才是从1到10最难的地方。

02  AUDI能再快一点吗？

要规模化，首先得解决一个问题：AUDI能不能再快一点？

而这也把舒睿泽带到了一个德国汽车工业过去并不擅长的问题面前：速度。

中国新能源汽车市场已经把汽车产品开发的时间尺度彻底改变了。

当一家中国汽车公司可以用两年甚至更短时间完成一款全新产品时，如果一家跨国汽车公司仍然沿用过去四年甚至五年的整车开发周期，那么无论它的工程能力有多强，等产品真正上市时，它面对的很可能已经是另一个市场。

舒睿泽给出的答案相当明确。

AUDI已经实现的目标，是把整车开发周期控制在24个月以内，这已经比欧洲快了30%以上。

但他认为，借助AI进入设计、工装开发等流程，未来还有进一步缩短周期的可能性，但他同时强调，缩短开发周期不等于降低标准——安全、品质与驾驶体验作为奥迪的核心特质，始终是不可妥协的底线。 

这不是一句简单的“中国速度”。对于一个职业生涯几乎完全建立在德国汽车工业工程体系上的人来说，这意味着：必须重新判断过去几十年形成的整套开发流程里，哪些东西真正创造价值，哪些东西已经可以或部分被新技术取代。

例如，在进行新车冬夏测试时，一些测试场景可以通过模拟实现，在某种程度上可以加速测试流程。但舒睿泽认为，“速度”不能替换“标准”：皮革在冬天摸起来究竟是什么感觉，车载屏幕在三亚高温高湿环境中究竟表现如何，这些东西计算机无法完全回答，就AUDI而言，将仿真模拟与人工试驾相结合仍具有现实意义。技术可以缩短测试周期，但实车验证依旧不可或缺。

所以舒睿泽真正想做的，并不是拿“中国速度”替换“德国标准”。而是重新回答一个问题：德国标准里面，什么必须坚持，什么可以被改变。

这可能才是AUDI能不能真正规模化的关键。

03  舒睿泽给AUDI定下了三条新的护城河 

很显然，速度造出一辆车，并不会成为AUDI真正的核心竞争力。

因为今天的中国汽车市场，最不缺的恰恰就是速度。 

所以在第一次面对中国媒体时，比“可能缩短开发周期”更加值得关注的，是舒睿泽实际上第一次比较完整地回答了另一个问题：

未来的AUDI，究竟靠什么赢？

他的答案可以被归纳成三个层次。

第一层，是AUDI不能丢掉的东西：安全、品质和驾驶体验。

这是舒睿泽首先强调的，也是他认为奥迪至今仍然拥有的核心优势。

这句话看似传统，却非常重要。

因为AUDI从诞生第一天开始面对的最大命题，就是它究竟应该多像中国新势力，又应该保留多少奥迪。

舒睿泽的答案其实很明确：开发方式可以改变，研发周期可以从过去的数年压缩到24个月以内，智能化可以和中国技术和中国供应链伙伴协作，但是一辆AUDI最终仍然必须在安全、品质和驾驶体验上让人感受到奥迪。

这些东西，是底座，但只有底座显然已经不够。

所以在传统奥迪的工程能力之上，舒睿泽给AUDI加上了第二层竞争力：AI。

而他所说的AI，并不仅仅是在座舱里增加一个大模型或者语音助手。

从用户端，AUDI需要通过AI理解未来中国消费者真正的使用场景，并将其转化为新的产品体验；从研发端，AI又开始进入设计、工装开发、模具开发乃至电池系统适配，用技术压缩整个汽车开发流程。 

这意味着AI对于AUDI而言，同时作用于汽车的两端：一端重新定义用户怎么使用汽车，另一端重新定义汽车公司怎么制造汽车。

第三层，也是舒睿泽说得最坚决的一层，是L3。

他的原话甚至没有留下太多模糊空间：

“L3级有条件自动驾驶是必选项。” 

为什么？

因为舒睿泽判断，一旦法规真正放开，并不会出现所有品牌一夜之间同时进入L3时代的情况。第一阶段，可能只有15%-20%的汽车品牌真正具备L3上车能力。

AUDI要做的，就是进入这15%-20%。

因为真正的L3从来不是在配置表上增加一行字。 

它需要系统冗余、安全保障、海量数据以及完整的整车工程能力，因此在舒睿泽看来，能不能率先把L3真正交给用户，本身就是判断一家汽车公司技术能力的试金石。

这也意味着，在舒睿泽对于AUDI未来的设想里，L3的重要性和过去发动机、变速箱甚至quattro承担过的角色类似——成为证明技术领先、建立品牌力的新载体。

这可能是理解舒睿泽“施政纲领”最重要的一点。

他并不准备把AUDI变成另一个中国新势力，也没有打算依靠德国豪华品牌过去的光环继续卖车。 

他真正试图建立的是一套新的组合：

安全、品质、驾驶体验，是奥迪不能丢掉的传统基本盘；AI和L3，则是AUDI必须建立起来的下一代技术能力。

前者回答“为什么它仍然是一辆奥迪”，后者回答“为什么今天的中国消费者还需要一辆奥迪”。

如果一定要把舒睿泽第一次面对中国媒体所释放的信息浓缩成一个公式，那么或许就是：

传统奥迪的工程底座×中国智能化的迭代能力。而AUDI未来真正的竞争力，也将取决于这个乘法究竟能够产生多大的结果。

04  AUDI真正的“大脑”在上海研发中心 

所以理解舒睿泽下一阶段的任务，有一个地方尤其重要：上海。 

即将成立的奥迪创新技术中心，可能是AUDI从1走向10最重要的一块拼图。

按照目前的规划，它不仅负责传统整车研发，还将覆盖智能电动技术以及智能网联汽车全价值链开发，AI智能座舱和高级驾驶辅助系统都会成为核心方向。

而舒睿泽对于这个研发中心的理解，显然也已经超出了传统跨国公司“本土化研发”的范畴。

他说了一句话：

“我们是一个团队。”

 

在这个团队里，他不希望再去区分谁来自德国、谁来自中国。

德国拥有安全、品质、制造和整车工程上的长期积累，中国拥有智能化、软件生态、开发速度和新的供应链能力，AUDI真正需要做的不是简单把两边拼在一起，而是让它们成为同一套开发体系。

更值得注意的是，这套体系未来甚至可能不只服务中国。 

舒睿泽明确表示，AUDI依然专为中国市场研发、生产和销售，这一点不会改变；但与此同时，中国获得的新技术、新方法和新经验，也会在条件允许的情况下与德国总部进行“双向技术交流”。

AI如何缩短设计周期，如何进入模具开发、电池系统适配，这些在中国率先实践的方法，都可能成为德国同事未来可以借鉴的经验。

这让AUDI的意义开始变得有些不同。

过去，中国更多是奥迪全球体系中的市场和制造基地。现在，它正在成为奥迪探索下一代汽车研发方法的地方。

05  AUDI必须成为一个长期的豪华品牌

当然，所有这些宏大的变化，最终还是要回到最现实的问题：卖车。

中国汽车市场从来不缺上市时声量巨大的新品牌，也不缺前三个月销量漂亮的新车型。

真正困难的是，一年之后、三年之后、五年之后，你还在不在。

舒睿泽对此其实有一个很传统、甚至有些“德国式”的判断。

面对中国市场所谓“新车效应死亡谷”，他并不认为12个月就是一款新能源汽车理所当然的生命周期。

他说，中国市场上依然存在大量上市五年后表现强劲的车型。 

“产品要想取得成功，就得在市场上站稳更久。” 

这句话或许能解释舒睿泽为什么会出现在AUDI现在这个位置上。

E5 Sportback和E7X已经给出了第一阶段的答案。

而舒睿泽面对的是一个更难的问题：第一二辆车成功之后怎么办？

继续推出产品，扩大经销商网络，建立自己的研发中心，缩短研发周期，抢在第一批实现L3，让中国技术和德国工程真正进入同一套研发体系——这些看起来彼此独立的事情，最终其实都服务于同一个目标：

让AUDI不再只是奥迪在中国做的一次大胆实验。 

而成为一家能够持续开发产品、持续获得用户、持续形成技术能力的汽车品牌。

从这个角度看，舒睿泽的第一次中国媒体采访，并没有给AUDI描绘一个特别浪漫的未来。

恰恰相反，这个做了一辈子工程、生产和产品的德国人，给出的几乎都是最现实的答案：

更多经销商，更多产品，更短开发周期，一个真正属于AUDI的研发中心，以及必须进入第一梯队的AI和L3能力。 

这很像他的履历，也很像AUDI现在所处的阶段。

从0到1，需要的是想象力和勇气；但从1到10，靠的是体系。

而这，可能才是舒睿泽来到中国真正要完成的事情。