10月8日，一汽联手丰田和广汽重磅官宣，三方已经签署“新战略合作框架协议”。其核心要义就是，一汽通过向广汽让渡其在合资公司一汽丰田所持50%股权，达成三方新一轮战略合作框架协议。

过去五年，一汽集团先后将一汽马自达、一汽丰田的全部股权出兑，坊间有人讥讽一汽“卖马鬻田”。本次南北丰田重组的背后，一汽集团究竟有什么重大布局？

一汽的“老大”心态

分析一汽的战略意图，必须从一汽的企业文化内核说起。我们不妨先用东风汽车作为一面镜子，看看东风的“非继承者的豁免型松弛人格”。历史上，东风汽车曾叫做“二汽”，而内部习惯把东风汽车称为“东投”。

东风汽车企业文化中的责任外化、松弛感和经营风格，深深透露着“老二”和“投资”的思维。首先，东风汽车并不和总部驻地武汉或十堰绑定，而是着眼于全国，比如郑州、广州、惠州、柳州、杭州、重庆、襄阳……反观一汽和长春几乎融为一体。

其次，东风“投资”思维，即便是旗下多家合资企业解散或重组，东风最高决策层面也是云淡风轻。只要能赚钱，东风愿意安心当财务投资者。

✧譬如比如东风南京卡车、东风纳智捷、东风雷诺、东风英菲尼迪、东风日产柴、东风悦达起亚、东风特种车、东风本田发动机，子公司不赚钱，该关门就关门，该卖掉就卖掉。

✧譬如入股小康，如今仍是赛力斯第二大股东；入股法国标致雪铁龙，多轮减持套现，如今仍持有斯特兰蒂斯部分股权。这两笔投资，东风汽车浮盈（含分红）超过200亿。

反观一汽作为汽车行业的“共和国长子”，使命感强、自尊心强，同时也带来高度敏感和过激反应，也就是心理学上的“应激性人格”。于是乎一汽在合资项目的每一次退出，都会弄得口水满天飞。

譬如一汽海马、一汽金杯、一汽马自达、一汽通用、一汽丰田……，一句话：一汽容不得非议。恰恰是这种“应激性人格”，也让一汽创造很多奇迹，比如第一代红旗轿车和解放CA141。

一旦友商不顾及一汽的自尊心，就会激发出一汽无畏的斗志，比如1980年代中期奔驰提出双方合资先决条件—消灭红旗品牌，催生了一汽牵手奥迪开发“小红旗”，拉开红旗品牌复兴的大幕。

2003年奔驰提出双方卡车业务合资的先决条件——消灭解放品牌，催生了具有划时代意义的“奥威”发动机和解放J6重卡的诞生。

一句话：国家赋予的重大使命，或友商的轻慢和羞辱，都会激发一汽史无前例的创造力。

一汽丰田的“割股疗亲”

着眼全球汽车产业发展史，遇到经营困境或技术变革，企业进行多种形态的资产重组本是正常操作，包括但不限于“聚沙成塔”，“弃卒保车”和“割股疗亲”式资产重组。

一汽丰田股权置换广汽集团股份，实在是寻常操作。

部分传媒过于“双标”，企业搞合资，跳出来讥讽“躺在外资怀里”，出售合资企业，又说是“能力不足被弃”。殊不知企业经营“只做加法，不做减法”，多半会落入“抱团取暖不成，反成集体烧炭”的战略悲剧。

“聚沙成塔”式资产重组，当集团公司遇到发展困境时，不退反进以股权置换的方式，连续买入业务相近或互补的业务单元，以成本分摊或技术延展来实现集群突围。

一句话：害怕就吃个友商压惊。譬如：意大利阿涅利家族掌控的菲亚特，先后兼并30多个整车或主机品牌，组建起三大业务群。

✧斯特兰蒂斯(Stellantis)是以菲亚特乘用车为主体组建而来

✧依维柯(IVECO)是以菲亚特商用车为主体组建而来

✧凯斯纽荷兰(CNH)是以菲亚特拖拉机组建而来

“弃卒保车”式资产重组，当集团公司遇到发展困境时，卖掉盈利无望或文化不兼容的业务单元，集中资源帮助优质业务良性发展。

一句话：消化不良及时排毒。譬如：戴姆勒·奔驰先后卖掉克莱斯勒、三菱汽车、精灵汽车、MTU的控股权。福田汽车先后卖掉宝沃汽车、雷萨重机、智悦发动机的控股权。

“割骨疗亲”式资产重组，当集团公司核心业务发展遇到困境时，卖掉公司盈利能力较好的业务单元，集中资源帮助核心业务度过危机。一句话：捉襟见肘就好东西卖个好价钱。

譬如：2008-2010年，福特汽车连续出售沃尔沃、捷豹、路虎和马自达的控股权。2012年5月，潍柴动力卖掉东风越野车（东风猛士）的控股权。2017年5月，中联重科卖掉环卫装备业务（盈峰环境）。

过去十年，三大汽车央企高层人才互调，长安“聚焦自主品牌”文化，东风“精于产业投资”文化，一汽“试验田培育”文化相互交融，才有了红旗品牌史诗级的市场增长，有了岚图汽车高档化的脱颖而出。

笔者认为：着眼一汽集团中长期发展的角度，一汽丰田“股权置换”不啻于“割骨疗亲”，来保证自主品牌在智能化浪潮中突围。

一汽的“否极泰来”？

不可否认，当前一汽处于“至暗时刻”，合资企业的利润贡献渐衰，被寄予厚望的红旗“天工”品牌，市场业绩惨淡，奔腾品牌不得不靠着微车“小马”撑门面，中重卡销量被友商反超却利润微薄。

但是由此，对一汽发展前景妄加菲薄，则是对一汽发展历程和文化积淀的无知。而在过去四十多年，一汽不止一次陷入“至暗时刻”。

除了大家耳熟能详的“集约化攻坚”模式，造就红旗和红旗品牌复兴，解放品牌能级提升之外，通过充分放权和技术赋能，以“试验田”和“自留地”的方式，创造了“小解放”、“新大威”和“奔腾”的商业奇迹。

上述企业文化沉淀，才是当前一汽再次走出“至暗时刻”的本钱。

放权赋能，1990年代中期，一汽集团层面采用“集约化攻坚”模式，致力于“小红旗”（CA7220）和第三代解放卡车（CA150P“六平柴”）研制的同时，集团将视若珍宝的克莱斯勒CA488汽油机下放，准许用于长春本部业务之外的轻卡和轻客产品，造就了市场对“小解放”品牌的青睐，冲破丰田海狮技术轻客和五十铃技术轻卡对国内市场的垄断。

“自留地”模式，2003年，面对奔驰卡车近乎羞辱的合作条件，一汽决定“扔掉洋拐杖”自行研制重型卡车，长春本部采用“集约化攻坚”模式，研制出“奥威”发动机、过渡性J5重卡产品，进而再研制具有竞争优势的J6产品。

同时，集团默许发展意愿强烈的“非嫡系”一汽青岛卡车，徐衍男领导青岛本地技术人才，整合集团外关键总成和供应链，研制出性价比突出的“新大威”重卡产品，实现长春和青岛业务比翼双飞。

“试验田”模式，“竺延风+尤峥+卢峰”的一汽班底到了东风，推动经营管理层股权激励，造就了岚图高端汽车发展奇迹。事实上，这个三人管理组合具有一汽奔腾——这块创新发展“试验田”的工作经验。

加入世贸组织之后，“小红旗”技术逐渐落后，管理层大胆创新，以一汽轿车公司为“试验田”，借用马自达先进技术，建立第二个中高档乘用车品牌——奔腾，一度实现奔腾20万辆年销售量的良好业绩。

笔者认为：一汽卖掉一汽丰田的股权，不是内部产生悲观情绪的由头，更不是别人可以否定一汽发展前景的依据。应该看到，一汽与生俱来的使命感和奋斗精神，尤其是关键时刻敢于创新和放权的发展经验，才是一汽再次创造商业奇迹的根本保障。（本文系特约撰稿，文章观点仅代表作者本人）