在中国车企纷纷进军海外市场的浪潮中，品牌力不足、全球视角缺乏、文化沟通障碍成为亟待解决的问题

文 | 郑怡爽 李皙寅

编辑 |李皙寅

图说：安利捷交通出行事业部副总裁王玉平。受访者供图

当中国车企拿着自己最优势的产品以最优势的价格兴冲冲地出海，以为能在海外大赚一笔，建立起自己的产业时。

现实却给他们泼了一盆冷水。

车企在中国2000万的大市场里待惯了，在这样的市场中，车企做了对的决策后销量会有很快的反应。但是在其他市场，比如规模在几十万、最多上百万的单一市场中，同样的动作需要大量的协同配合才能达到同样的效果。

据中国汽车工业协会数据显示，今年前9个月，我国汽车出口431.2万辆，同比增长27.3%；其中乘用车出口363.3万辆，同比增长28%。出口已然成为中国汽车增量的重要组成部分。相较于国内市场，汽车在出口方面的成绩较为亮眼。

中国汽车出口发展不再局限于传统的出口贸易模式。全国工商联汽车经销商商会秘书长邢海涛认为，从海外建厂到产业链协同出海，再到海外营销和售后服务体系的建设，中国汽车行业正向多元化和全球化发展。

然而，看似前途光明的出海之路实际上却暗藏着很多“坑”，那么，如何识别这些“坑”，并且避开这些“坑”，在出海之路上走得稳稳当当呢？

为此，我们访谈了安利捷交通出行事业部副总裁王玉平。她是一位拥有丰富经验的汽车分销高管，对于中国出行领域拥有独到的见解。

Jameel Motors隶属于安利捷集团，拥有近八十年历史的多元化业务网络，是一家国际领先的出行解决方案提供商，亦是众多汽车品牌的首选合作伙伴。自 1955 年在沙特阿拉伯建立汽车业务以来，安利捷的国际交通出行品牌Jameel Motors 的国际业务已经遍布中东、非洲、欧洲和亚洲。

Jameel Motors近期宣布了与吉利控股集团旗下吉利远程汽车的全球合作，初期将专注于吉利新能源商用车集团旗下的电动、混合动力、氢能等创新品牌的分销。

在交谈中，她提供了更多看待中国车企出海的视角，同时，也指出了出海时需时时警醒的地方——中国车企出海的全球视角需要建立起来。

“中国的企业最大的问题就是怎么跟大家一起分享盈利。”她提到，不学会跟全球一起分享利润，就难以成为全球型企业，出海自然也就难了。

如果中国车企继续依赖性价比策略，在陌生市场受到文化差异的影响下，可能难以站稳脚跟。

出海很难，尚未建立成为全球型的品牌打入庞大的海外陌生市场，层层加码的关税壁垒，短期难以跨越的文化差异，合资伙伴的选择……出海的警钟渐响，然而，开拓新市场的可观利润与海外品牌形象的建立，无疑是车企的一条必经的变强之路。

以下是我们和王玉平女士的交流访谈内容（有节选）：

01 远程新能源切入中东与北非市场的背后考量

问：在双方的合作里面，你们为什么选择远程汽车作为切口，另外，考虑到吉利控股旗下有大量的技术形式及产品，后续相关乘用车是否有合作向外出口的空间？

答：我们采用多国度多市场的签署方式，价格更划算，因此我们做商用车优势较大。几年后我们预计市场会扩大对新能源商用车的需求，所以对远程产品非常有信心。后续会探讨进行吉利旗下品牌的合作计划。

决定进行该合作是因为吉利和 Jameel Motors 对工作及公司的理想接近且吻合，我们有信心可以把它的产品带入到很多新的国家，且把合作做好。

问：一开始准备切入的区域市场或者国别市场是哪里？在所有的动力形式都被涵盖的情况下，你们选择什么能源形式的车型先破局？

答：我们计划首先将业务扩展到 11 个国家， 重点在中东及北非地区 （包括摩洛哥和埃及），这些都是我们的强势地区。后续，我们计划在英国和澳大利亚开展合作。

动力方面我们会以新能源为优先，因为远程汽车最大的优势在于不管是电池的距离，或者是整个车型或空间都做得非常好。另外，如果有些国家相关设施落后或有柴油车、混动车的需求，我们后续也会带进去来补助市场需求。

问：和其他的企业相比，吉利的特质给你留下的印象比较深的是什么？吉利最近组织架构的变化，你在国际业务线上有什么感受？

答：我最大的印象就是他们早期在中国企业、世界各地都有进行合作的方式，所以这一点是他们的优势，而且我喜欢他们低调含蓄、默默的耕耘，让人感觉是非常强大的组织。

他们的人都有自己的思想理念，非常尊敬在外国的客户群及对应需求。做事也有自己的程序。

问：你们早期想发力做新能源市场，中东和北非接受并愿意推广新能源的动力是什么？

答：中国多年来都在推动新能源发展，所以接受速度会比较快。但实际上，在世界各地接受推广新能源的步骤与布局不一样，比方说，在中东，政府鼓励商家和消费者用新能源，但是在电池方面的设施并不完善。在沙特有大量的甲醇能源，但甲醇在该地还并未受到广泛欢迎，我们预计三到五年内，使用甲醇就会成为一个普遍趋势。

另外，中东的政府也明白燃油并不能维持多久，所以他们也在鼓励绿化，开展了一系列绿化活动。比如，在迪拜用来载乘客的“滴滴”以往采用柴油或混动能源，现在政府会鼓励相关公司购买大量新能源汽车来替代一部分原本的汽车。我相信我们的远程汽车布局会带领相关绿化计划促进这些国家的发展。

02 慎选伙伴，共享收益

问：你们公司前期扮演的角色，是利用当地的销售资源，帮助中国企业整车进口之后在当地销售。如果更深入的建厂环节，是否有和包括远程或者吉利控股在内的其他车企谈过，在这个过程中会不会扮演什么样的角色？

答：中国企业需要当地的外国销售来协助做合资。我们在当地的优势是懂得去和政府互动，可以协助销售，并帮他们把零配件供应做好，他们负责制造车。

其实Jameel Motors对合作伙伴是比较挑剔的，假如我们和一个中国的企业合作，我们会倾尽全力与该中国企业合作。我们和比亚迪在土耳其就是以这种方式合作。这是我们一往的风格。

如果我们现在和吉利的商用车在世界各地合作的话，我们会为吉利商用车竭尽全力，我们会尽量配合当地政府，和中国企业一起商讨计划来呈现给当地政府，表示我们对他们项目的支持。

问：你是怎么能尝试说服中国的企业出海时按更长期主义一点或者更慢一点的这个角色来做长期布局的？

答：其实我没有很成功的说服他们。我唯一能做的就是谨慎找伙伴，我们在找合作伙伴之前，我们管理层会亲自到主机厂、中国的企业去探讨一下。目的就是去考察我们选择的伙伴，让他们了解我们在海外的风格，也探讨对方对长远计划的看法，我们希望用这种互动来让他们了解海外的沟通是如何应对和做到的。如果我们发现合作伙伴没有同样的看法，我们就不会和他们一起合作。

问：整个Jameel Motors自身是国际化运营，但服务场景和对象却是区域化的。你们是如何做到品牌管理或者组织的一致性，或者合规的一致性？

答：我们的管理层觉得无论去到什么国家，做什么生意都应该聘用当地的员工，所以当我去英国开场的时候，或是我到欧洲做渠道的时候，我会聘请对于当地市场有深厚经验的团队。

我们和企业都有一个合约，通常是3 ~ 5年。如果一个普通的生意人的话，你要保证在这五年的时候，你要赚的比你投入的还要多，如果五年之后主机厂不和你续约，你还可以拿回本钱。安利婕不一样，就算是在这五年，我们可能投的钱比赚的还要多，也会继续下去，因为我们觉得我们不是在五年前拿到那个利润，而是在后五年，那时的利润会来的比较多。建立一个品牌要一个过程，而且需要一定的投资，必须和客户群达成一个非常好的共识。

03 品牌塑造与本地化挑战

问：其实与当地人打交道、整合当地关系的能力尤为重要，这两年很多出海的车企长了教训之后，逐渐去关注这方面的能力，你能不能举几个印象非常惋惜例子证明这一点的重要性？

答：我们在与比亚迪商讨在土耳其建厂时，为他们在当地提供不少帮助，包括联系政府机构，进行布局，联络当地的人脉，所以他们才有机会和政府谈到非常优异的条件。其实无论你去哪个国家，他们都对新的市场、中国的企业心存怀疑。很多中国企业虽然去了很多国家找机会，但他们并不了解海外的风俗习惯、人脉关系，所以他们容易受到很大的教训。

我发现国内团队和国外团队的看法不太一样，而我们努力去弥补这些差异，并理解中国公司的需求。比方说中国人勤劳且追求速度，可是在外国的中国人并不一定有同样的速度和思维。国外的团队和国内的团队在交流过程中，会努力把国内外的信息联合，而且我们会把吉利一起带到这个过程，让他们了解我们的优势，让他们对我们有一点信心，让彼此都看得到对方的努力，减少误会，这种了解和互动很重要。因为很多产品并非一出海就会立刻取得成功。这需要一个过程，需要有非常好的团队，也要建立自己的品牌、人脉、客户。

问：我们国内的车企带着优势的产品、价格进到当地，但是很快就会被当地所有企业视为强劲的直接对手。因为市场里强烈的竞争替代关系，车企很难开拓局面，在实际的过程中这种情况怎么解决的？

答：其实中国人到了一个市场，他们会把最优势的产品以最优势的价格给售后，不理会当地渠道、销售、零件、售后之后的供应商，这样很快就会树立很多敌人。他们在卖之前应该花一些时间去当地做联络网，看看有没有办法和当地的子公司讨论一下是否有双赢的策略。

我明白为什么中国企业要这样做，因为他们要把自己的成本降低，所以他们觉得出海就应该以最优势的价格让产品走出去。但与其把所有的东西急急忙忙从中国运出来，更应该想想有没有办法用当地的渠道或者和当地合作，一方面可以减少当地的抵触心理，另一方面，当地的渠道可能对中国和外国市场比较了解，可以协助销售。

问：你觉得我们现在的国内的企业，比如说吉利，和他们大概还差多远？差距在哪里？

答：其实差距就是他们怎么样让世界各地更接受他们，如果他们要做比较global的感觉，他们就是一定要让全世界，包括政府当地能接受他们的存在。

中国的企业最大的问题就是怎么和人家一起分享盈利。日本和外国的企业，他们赚钱不只是自己赚，他们愿意和当地的人或其他的企业一起分享他们的盈利。虽然因此他们可能项目价格无法比中国企业的低。

可是中国的企业是每个盈利都是要自己赚。他不要让大家赚到一分钱，会把中间那些不应该给的人的钱扣掉，把自己的盈利收在自己的荷包里。可是他们这样做的话就非常短视。

我不能断定或预测未来的世界会是如何，但中国的汽车行业在技术方面已经领先于外国汽车，不只是产品好，价格也很便宜。如果他们希望真正做 global 的企业，价格就会逐渐被提升与日德品牌一致，但是中国又没有很好的品牌，还未建立起品牌也是一个问题。

问：未来一段时间里面中国车企面对的最大的挑战就是品牌还没建立起来，但对手已经在技术方面追上来了，自己的成本也没有优势，你觉得在对手追上来前中国车企的品牌能建立起来吗？

答：现在其实中国汽车跑得很快，很有优势。然而欧洲人也很强硬地对中国加征关税来保住自己的市场，他们还有很好的品牌，也不停的在做研发。

中国的企业一定要很专注的去投资品牌，因为除了比亚迪和吉利，其他的中国的企业的品牌不是很国际化。

问：中国车企现在出海的话有三种不同做法，最简单的在当地直接找普通的小的经销商和合作伙伴。另一种是像和有一区域的或者global型的企业合作，然后在当地落地。还有一种就是找有搭建有整车厂背景的企业合作在当地落地，你觉得这几者之间，尤其是第三种就是零跑和斯坦兰蒂斯的合作有什么的优势和什么样的风险吗？

答：斯坦兰蒂斯像一个大笨象，走得很慢，因为他们有自己的程序、机构，他们自己有不同的部门，所以做事情来会比较慢速。但零跑可能是要走得很快。

在一个很普通的情况之下，零跑就可以直接去找不同的厂家或通道去做这件事情。可是因为他和斯坦兰蒂斯合作，所以他就要通过斯坦兰蒂斯来做，但如斯坦兰蒂斯等传统主机厂做事情没这么快，比起零跑慢一拍。虽然这个合作非常优势、有潜能，可是因为双方文化了解不顺畅，造成文化代沟，但其实在文化方面沟通是很重要的。

责编：孙悦桐