“2026年，保25万，挑战30万。”广汽集团副总经理陈家才的语气里没有豪言壮语，只有基于周密部署的平静。2025年，广汽海外销量13万台，增速47%；今年1月同比暴涨68.59%。

数字跃升的背后，并非简单的市场红利收割，而是一场从机会性出口到系统性竞争的战略升维。

这位在去年底通过市场化选拔加盟广汽的“新帅”，曾创下5年多从零到年销近20万辆的跨越式发展的辉煌战绩。他被业界视为广汽集团“番禺行动”加码国际化、为出海业务配备“强力指挥系统”的关键“棋手”。

陈家才所带来的，正是其成功操盘海外业务所沉淀的“从0到1”的体系构建能力、国际市场实战经验以及对“长期主义”的深刻理解。

在访谈中，陈家才反复提到了几个核心的竞争动作：

一个是广汽“One GAC”的品牌优势，这解决了出海品牌散乱的内耗问题，是“集中火力”；

一个是技术和全产业链的深度本地化，这超越了简单的卖车，是在海外“构筑堡垒”，建立长期阵地；

还有一个是学习华为的“呼唤炮火”机制和国内营销打法复制，这是“优化后勤与战术”，确保前线能高效作战。

那么，广汽在市场竞争中的核心优势，就不是一个单点，而是一套从“统一品牌”到“扎根当地”再到“高效赋能”的组合拳。

这个逻辑更像是一支正规军如何多维度、系统性地攻城略地，而非往昔简单的“贸易出海”。

广汽在坚实的产业基础上，正将这位“新船长”的实战经验，与广汽的全球网络布局深度融合，构建起一套融合了国内成熟竞争模式、先进战略思维与强大执行力的竞争体系。

01 品牌战略双统一，“One GAC”集火避免内耗

广汽出海的第一重杀招，是战略聚焦带来的火力集中。

“我们推行‘One GAC’战略，对三大产品序列进行了系统性梳理。”陈家才指出。这意味着广汽在海外结束了多品牌、多序列各自为战的分散状态，以统一的“GAC”形象面对全球消费者。

这种统一绝非简单的Logo一致，而是价值主张的清晰化——“品质领先”、“科技创新”成为全球统一的品牌内核。当许多中国品牌还在因内部产品线互相竞争而稀释资源时，广汽已经完成了出海力量的整合。

“我们不再单纯追求出口规模，而是更注重出口质量。”陈家才的这句话揭示了战略重点的转移：从“量”的积累转向“质”的突破。在竞争日益激烈的海外市场，这种聚焦使广汽能够将有限的资源投入到最关键的市场和产品上，形成穿透力。

集团层面的定位强化了这种聚焦。“把国际业务作为集团第二增长极来定位，”陈家才透露，“在战略支持、人员资源配置上及激励机制都优先支持海外。”这种顶层设计确保了海外业务不再是国内市场的附属，而是拥有独立资源和决策权的战略主体。

02 深度本土化，构建生态型竞争力

第二重杀招是全价值链的本地化深潜，这使广汽的海外布局从“贸易据点”升级为“产业根据地”。

广汽的出海模式已从早期的“贸易输出”升级为“五位一体”体系：品牌出海、技术出海、产业链出海、生态出海、数字化出海。

“我们正在推进能源生态出海。”陈家才解释说，许多海外市场充电设施不足，广汽希望通过构建“车辆使用全价值链生态系统”，帮助经销商实现盈利多元化。

“未来超过70%的市场份额将来源于本地化生产。”陈家才的判断指引着广汽的海外布局方向。目前广汽计划在全球布局10-15个KD工厂，但这只是起点。

真正的竞争力在于 “研发-供应链-生产-营销”的全链条本地化。广汽正在海外建立研发中心，针对不同区域市场进行本地化开发。“国内国际同步规划、同步开发，针对不同市场都有各自的一套供应链系统。”

这种深度本地化解决了中国车企出海的致命痛点：供应链脆弱性和市场响应滞后。当贸易壁垒日益增高时，本地化生产不仅能规避关税，更能快速响应市场需求变化。

更前瞻的是生态出海的布局。“针对海外市场充电设施等配套不足的问题，我们正在推进能源生态出海。”陈家才描述了一个超越车辆销售的商业模式：通过构建充换电网络、出行服务等生态体系，帮助经销商实现盈利多元化，同时提升用户粘性。

这种深度本地化构建了极高的竞争壁垒——后来者需要投入大量时间和资源才能复制同样的产业生态。

03 组织与营销的赋能，实现降维打击

第三重杀招是组织机制与营销打法的系统性赋能，确保前线作战能够得到最有效的支援。

在组织层面，广汽引入了华为的 “呼唤炮火”机制。“从董事长、总经理层面牵头，每月召开国际专委会。”陈家才描述了一套高效的决策支持体系：海外作战单元遇到的问题能够直达集团顶层，并以项目化方式快速解决。

“这个机制确保了我们能够边打仗边修路。”陈家才说。

同时，广汽在研发、采购、质量、生产等部门设立了面向国际业务的专职机构，实现矩阵式管理。这种架构既保持了专业部门的体系能力，又确保了海外业务的快速响应。

营销层面，广汽正在将国内已验证的成功打法系统性地复制到海外。“我们将把国内一些优秀的打法快速转化并复制到海外去，实现‘降维打击’。”陈家才所说的包括新媒体数字营销、用户运营等成熟经验。

这套打法被概括为 “线下千网计划，线上万人矩阵” ：2026年建设超1000家线下4S店，同时打造庞大的线上传播和线索矩阵。这种线上线下结合的模式，在数字营销尚不成熟的许多海外市场具有明显优势。

产品策略也进行了关键调整：从“卖多车”转向 “多卖车” ，即从车型分散转向打造明星单品，确保每一款产品都能成功上量。同时引入“车型共创开发”机制，在产品定义阶段就邀请海外经销商和潜在用户参与，确保产品精准匹配市场需求。

04 欧洲与亚太是“突破根据地”

当被问到未来1-3年必须拿下的“首要根据地”时，陈家才明确指向两个方向：欧洲和亚太。

“欧洲是我们的品牌高地，法规严、门槛高，但战略价值极大。”他透露，广汽计划在未来2-3年向欧洲投放6-7款车型，目标是在两年内实现10-15万台年销量。

尽管欧洲市场对碳排放、数据安全等方面要求苛刻，但陈家才认为这正是广汽展示技术实力的舞台。“我们的固态电池技术、星灵电子电气架构EEA 3.0/4.0都将陆续导入。”

亚太市场则被定位为“规模战场”。广汽希望2027年在该区域突破10万台销量，重点深耕泰国、印尼、新加坡等已建立基础的市场。

针对不同市场，广汽实施分类管理：战略性市场、重点市场、机会市场和一般市场，资源配置依次递减。

“以确保投入最精准的资源来匹配市场的需求。”陈家才总结道。

从中长期看，深度本地化生产将成为核心战略。陈家才预计，未来超过70%的市场份额将源于本地化生产。广汽正加速在欧洲、东南亚、中亚、墨西哥及北非等区域布局生产基地，构建完整的本土化闭环。

05 决战：2028年跻身第二梯队前列

对于海外业务的盈利能力，陈家才给出了明确而乐观的预期。

“短期内，国际业务的利润应能覆盖产品研发投入。放眼未来，海外利润将会高于投入。”他判断，未来两三年内，广汽国际利润将实现非常大的增长。

“甚至在3年左右就能达到合资品牌对集团的利润贡献水平。”

这一底气来源于多维度战略：通过品牌上行获得溢价空间、坚持品牌差异化、实施不以牺牲质量为代价的全价值链成本管控、精准的产品定位和营销匹配。

“相比国内市场，海外市场在两三年内仍有合理的利润空间。”陈家才表示。

基于集团的战略支持、团队建设、营销变革和产品布局优化，他提出了更长远的目标：“我希望到2028年左右，我们争取做到行业出口第二梯队的前列。”

写在最后：

“机会对所有人来说都是一样的，但为什么机会来了有人能抓得住，有人抓不住？其实就取决于前期规划。”陈家才这句话道出了广汽出海竞争力的本质：不是依赖单一优势的偶然成功，而是通过体系化布局创造的必然胜利。

因为，全球汽车市场的竞争已进入系统对抗时代。

专访结束后，走出广汽集团番禺总部，车厘子仿佛看到，在广州的夜幕下，黄埔港的汽车滚装船正缓缓离港。船舱里，一批广汽新能源车即将驶向欧洲码头。

从珠三角到莱茵河，从贸易输出到生态落地，广汽的出海故事，正在翻开新的一章。