2025年，蔚来在财务上承受着35亿元净亏损的压力，但其订单转介绍率却冲至70%，相当于每10位新车主中有7位由老车主推荐而来。与此同时，蔚来APP社区日活跃用户突破127万，车主自发组织的“环青藏线充电联盟”项目单季度交易额超过8600万元。在新能源汽车行业的激烈价格战中，蔚来以其独特的“用户企业”模式构建了一道竞争对手难以逾越的护城河。

面对蔚来2025年第三季度净亏损35亿元却仍有70%订单转介绍率的行业现象，市场最初感到困惑。当其他品牌陷入价格战、配置竞赛和渠道扩张的传统路径时，蔚来却以“亏损”换来了竞争对手难以企及的用户忠诚度。

蔚来创始人李斌曾表示，对创业者来说，人生只有一件事情是真正值得后悔的：别人用你的方法成了。这反映出蔚来对自身战略的坚定信心。2025年蔚来整车毛利率达到14.7%，比2023年同期的13.1%有所提升，这清楚表明亏损主要源自战略性投入，而非产品销售本身的问题。财报公布当晚，蔚来APP订单曲线“直接翘尾”，客服电话被打爆，不少车主在社交平台喊话：“亏钱归亏钱，服务没缩水我就接着买。”

蔚来对用户关系的重构始于对传统车企商业模式的彻底颠覆。传统车企与用户的关系主要围绕交易展开，而蔚来则把这种关系升级为共同成长的伙伴关系。蔚来用户关系团队独立于销售体系，以用户满意度为唯一KPI。通过APP端“随手评”系统，该团队日均处理23万条用户反馈，形成需求收集-分发-解决的72小时闭环。

蔚来的Fellow（伙伴）制度重新定义了销售人员角色，购车前，Fellow是贴心的顾问；购车后，他们则变成了用户的知心朋友。蔚来管理层与用户保持直接沟通。每周都有蔚来高管走进用户社区，参与面对面的交流活动。2020年，蔚来管理层与车主的活动超过100场。这种亲密关系催生了蔚来独特的“涟漪模型”底层逻辑，将老带新视为用户满意的自然结果，而非销售转化目标。蔚来用户信托成为连接用户与品牌的制度创新。2019年，李斌通过转让个人5000万股蔚来股票成立蔚来用户信托。截至2021年1月11日，这部分股票价值超过30亿美元。

NIO House被用户昵称为“牛屋”，它的核心理念是成为用户“家的延伸”。与侧重销售功能的蔚来空间（NIO Space）不同，NIO House定位为提供集展厅、办公、休闲、社交等功能于一体的“第三空间”。全球首家蔚来中心于2017年11月25日在北京东方广场开业，总面积达3000平方米。

蔚来中心划分为七大功能区：Labs共享办公区、Library阅读区、NIO Café特饮吧、Joy Camp儿童活动区、Gallery车型展厅、Living Room会客厅以及Forum创意剧场。2025年3月起，部分蔚来中心区域开始对外开放体验，特定功能区需要通过积分预约使用。

通过NIO House的线下场景，蔚来实现了用户群体的自然裂变。数据显示，NIO House日均举办4.3场用户主理活动，亲子烘焙课、股票投资沙龙等UGC内容甚至吸引了35%的非车主参与。蔚来也在持续优化其线下渠道布局。2025年9月，经营7年的广州珠江新城蔚来中心关闭，同时该区域还有其他三家大型NIO House，功能存在重叠。这一调整为资源更合理的配置，显示出蔚来在品牌体验与成本控制之间的平衡考量。

蔚来APP已从最初的车主工具进化为拥有127万日活用户的巨型数字社区。在这里，低频的汽车交易被转化为高频的社交与生活方式互动。蔚来APP社区孵化出了多种新型商业形态：改装方案众筹平台“蔚来创变所”上线3个月，完成了27款用户定制套件量产，最高单品众筹金额达2100万元；自驾路线NFT交易市场中，车主开发的“滇藏线全液冷超充攻略”被1.2万人购买。

积分体系构成了蔚来用户生态的经济激励系统。蔚来积分可兑换1382种商品与服务，部分活跃用户年赚积分价值超过5万元，甚至衍生出了专业的“积分猎人”群体。数字身份体系则强化了用户的归属感与参与感。蔚来根据社区贡献值授予“旅行家”、“技术极客”等虚拟勋章，高等级用户可参与产品定义投票。社区行为数据与车辆状态数据被打通，构建起用户“需求热力图”，帮助蔚来精准预判改装、自驾、补能等衍生需求的爆发节点。

蔚来用户生态的商业价值最终体现在两个关键指标上。获客成本降低40%与用户留存率提升82%。这一成果源于产品+服务+社区的三位一体策略。蔚来的换电网络提供了独特的产品体验。到2025年，蔚来全国换电站突破3000座，核心城市的覆盖半径压到3公里内，超过80%的蔚来车主住宅或办公地3公里范围内至少有一座换电站。

服务体验上，蔚来构建了全场景道路服务体系，包括驾享服务、一键加电、车辆取送、移动服务、事故值守等。这一体系在全国341个地级市实现网络覆盖，创造超过90万次服务，全场景满意度达到4.95+。社区的深度运营则创造了情感粘性。数据显示，蔚来社区42%的软件功能迭代源于用户提案，较传统车企需求响应速度提升9倍。

蔚来通过“涟漪模型”让用户满意自然转化为推荐行为，实现了增长飞轮。当服务体验超越期待时，用户会自动成为品牌志愿者。蔚来的用户运营模式对商业指标产生了直接影响。数据显示，蔚来每月销量中的55%来自老用户推荐，每周参与线下活动的1.5万名用户也为品牌带来数以千计的新用户。

蔚来用户生态的成功为汽车行业提供了宝贵启示，但其模式的深度与复杂性也决定了它并非易于复制。蔚来的用户运营不仅仅是营销手段，而是深入企业战略层面的组织重构。传统车企若想模仿，需要从董事会到一线员工的全面认知转变，这往往面临巨大的组织惯性阻力。从市场表现看，蔚来在30万以上高端纯电市场的占有率达到58.5%，其复购率高达52%，是特斯拉的两倍，也远超过BBA的23%。

蔚来模式对品牌高端化具有显著支撑作用。其用户生态创造了一种“拥有感”，使车主不仅消费产品，更参与品牌建设。这种参与感难以通过短期营销活动获得，而是需要长期培育。蔚来的挑战在于规模化与精细化之间的平衡。随着用户基数扩大，保持个性化服务与社区亲密感变得更加困难。对此，蔚来采取了多品牌战略，蔚来主品牌定位高端，乐道主攻中高端家庭市场，萤火虫切入10-20万元入门级市场。

蔚来与传统车企的用户运营模式形成了鲜明对比。蔚来的转介绍率能达到50%-70%，而传统车企通常低于15%；蔚来通过用户推荐大幅降低获客成本，传统车企则依赖传统广告和渠道；蔚来APP日活用户高达127万，社区活跃度高，而传统车企与用户主要是低频互动，集中在售后服务环节；蔚来软件功能中有42%来自用户提案，响应速度比传统方式提升9倍，而传统车企则按季度或年度进行产品更新；最重要的是，蔚来与用户建立了深度情感连接，用户视品牌为己出，而传统车企与用户是基于产品功能的价值连接。

汽车网评：蔚来用户关系负责人曾表示：“当车主开始用真金白银投票时，汽车产业的权力中心已从董事会转移到社区。”随着新能源汽车市场进入淘汰赛阶段，当大多数车企还在价格与配置的红海中挣扎时，蔚来已经用3000座换电站、127万日活用户和70%转介绍率构建了一道看不见的护城河。这种由用户深度参与构建的商业闭环，让蔚来不再只是一家汽车公司，而是进化为用户需求与品牌价值共同生长的生态系统。