问界终究还是把方向盘拿回了自己手中。

9月15日，鸿蒙智行正式发布问界合作模式调整说明。按照最新安排，问界仍然留在鸿蒙智行之内，但产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售及服务体系均改由赛力斯主导，华为终端的角色变为参与赋能。

另外，尊界、享界、智界、尚界则维持原有合作方式，继续由华为全流程主导。

从15日至今，事情仍在不断发酵，主要围绕双方接下来的合作细则引发不少猜测与联想。这一过程中，渠道端的变化率先浮出水面，其中关于问界是否完全脱离鸿蒙智行渠道的问题，华为已经作出回应：未完全分家，仍保持体系上的关联。

其目的无非是向外界“澄清”：在名义上，鸿蒙智行依旧“统领”五界。

但所有人都清楚，从实际的权力分配层面出发，一个再清晰不过的事实是，问界已经勇敢地走上了自己掌握命运的新路线。从今往后，问界品牌如何经营，要听赛力斯的。

随着问界的去留彻底明确，接下来要回答问题的人，轮到了华为。

过去几年，问界既是鸿蒙智行销量最高、品牌认知度最强的一“界”，也是华为智选车模式最具说服力的成功案例。如今问界“解绑”，鸿蒙智行还能不能靠剩下四界接住问界留下的位置？

另外，如果事实证明问界此次“单飞”是正确的选择，其他四界也产生了更强的自主诉求，那么华为过去这套深度介入、全流程主导的智选车模式，是否也到了该调整的时候？

问界让出“C位”，四界谁能接棒？

问界逐步淡出鸿蒙智行的中心位置后，另外四界确实迎来了接棒的机会，这里的“机会”主要建立在两大现实基础之上。

首先，在资源分配方面，过去鸿蒙智行的渠道、传播和组织资源，很大一部分都围绕问界展开。随着问界逐步建立专属销售和服务网络，华为可以把更多精力转向尊界、享界、智界和尚界。更重要的是，华为也需要尽快从四界中扶持出新的主力，证明智选车模式离开问界这块“金字招牌”依然具备复制成功的能力。

然而，从现阶段的情况看，看似有机会“上位”的四界，却没有谁能在短时间内迅速顶替问界的位置。

规模上的差距最难追赶。问界经过多年积累，已经形成相对完整的产品矩阵和庞大的用户基础，就这一点而言，其他四界远远不及。

根据鸿蒙智行公布的官方数据，8月份五界交付量合计42101辆，其中问界交付20652 台，占鸿蒙智行整体约49.1%（数据源于赛力斯8月产销快报）。再看其他四界，智界8月整体销量8561台，此外，享界、尊界、尚界则未单独披露具体交付数据。

需要强调的是，自打五界矩阵成型之后，问界一直扮演着业务“带头大哥”和销量“半壁江山”的角色，无人能与之平分秋色。这意味着，只有问界能撑起基本盘，其余四界均面临不同程度的销量瓶颈，哪怕是目前最靠前的智界，月销量仍不到问界的一半。

更扎心的是，规模上的差距，往往也折射出不同品牌之间的认知鸿沟。

作为“华为第一界”，问界与华为合作时间最长，也就是说，华为的技术能力、渠道影响力和品牌光环已经与问界形成强关联，当消费者提到“华为汽车”时，问界仍然是最容易被想到的品牌。

这种心智占领是经历了多轮产品更迭和积累百万用户之后的结果，绝非朝夕之功。四界如果想像问界一样，完成从“华为合作车型”到独立品牌认知的转变，只能通过销量和口碑持续证明自己的实力，别无他法。

所以，对华为来说，再造问界的难度并不小，仅是倾斜资源还远远不够，它还需要在四界当中重新找到一个足够宽的市场入口，并围绕这个入口完成产品、品牌与用户需求的精准匹配。

就像问界一样，当初精准捕捉到了高端家用新能源SUV的需求，很快在市场上一炮打响，但类似的机会还能在四界身上重现吗？

退一万步说，就算有这个可能性，如今问界的果断离去，已然将智选车模式的核心矛盾彻底公开化，对四界来说，未来与华为的合作是否还会像之前那样坚决？同样是值得深思的问题。

华为继续收权，四界进退两难？

站在赛力斯的角度看，不可否认，华为“全流程主导”的智选车模式，在早期确实提供了一条快速进入高端新能源市场的捷径。

有了华为在产品定义、智能化、品牌营销以及终端渠道等方面的深度参与之后，赛力斯也完成了一次近乎脱胎换骨的转变，从一家市场存在感有限的车企，一路成长为如今高端新能源市场的头部玩家。

但别忘了，所有丰厚的回报，其实早已在暗中标好了价格。赛力斯今天的成就，很大程度上也是用高昂的合作成本换来的。

按照此前智选车模式的合作方式，赛力斯一方面需要向华为体系采购智能驾驶、智能座舱等软硬件，另一方面还要承担技术授权以及渠道营销服务等费用。根据目前多家媒体披露的口径，其中技术授权费约占整车售价的2%，渠道营销服务费约占8%，两项合计约为车价的10%。

关键是，这10%是在卖车的前端按照整车售价计提，只要车通过这套模式卖出去，相应的服务采购成本就会随之产生。如果在市场行情好的时候，或许还好说，但在市场价格竞争不断加剧、原材料成本不断波动的背景下，赛力斯能够腾挪的利润空间已经所剩无几。

所以，这也直接解释了，为什么赛力斯要提前收回问界商标授权，并逐步搭建自己的营销、渠道和服务能力，包括推出赛豆品牌“AIVA”,说到底都是在为今天问界经营主导权的切换做准备。

按照常规逻辑，华为接下来理应重新思考智选车模式的利益分配规则，适当让出部分经营权和利润空间，让车企在合作中获得更强的成长能力，也降低其他伙伴对于“做大之后仍然受制于人”的担忧。

但没想到，华为却给出了截然相反的答案。

根据近期报道，华为终端中国区总裁徐钦松在内部会议中提出：继续强化鸿蒙智行品牌心智，四家主机厂的主导权进一步收拢，统一整合进鸿蒙智行之内。言外之意，四界的权力还要被进一步集中。

原因不言而喻。之所以在此时全面加码对另外“四界”的资源投入，是因为华为极力想要证明，问界的成功来源于智选车模式的可复制能力，而非华为与赛力斯之间的一次特殊组合。所以必须让市场尽快看到“智选车”的模式的价值所在，并确保不被问界的调整所影响。

对华为而言，这一考虑很现实，也无可厚非，但换到另外四家主机厂的角度重新审视，其实问界此次模式调整暴露出的根本矛盾，并没有得到有效解决。

要知道，没有哪一家车企甘愿永远只扮演制造和交付的角色，如果华为不去主动平衡双方的权力与利益关系，即便未来真能孵化出第二个问界，今天发生在赛力斯身上的故事，也很可能再次上演。

写在最后：

当然，眼下“四界”背后的车企还无法做到像赛力斯一样破釜沉舟。不是不能，而是不敢。

在加入鸿蒙智行的几年时间里，不管是奇瑞、北汽，还是江淮、上汽，都已投入大量资金、人员和产能，其中部分项目的规划投入甚至达到百亿元级。可是在销量规模、品牌认知和独立运营能力方面，却无法与问界比肩。

如果这个阶段选择退出，前期付出的沉没成本是难以承受的，所以即使要复制问界的路径，也要等到手中拥有足够筹码再做打算。

赛力斯同样需要为接下来的“阵痛期”做好准备，毕竟问界能否做到真正独立，还有待时间检验。

但无论结果如何，问界至少勇敢地迈出了这一步，也率先戳破了智选车模式下那层心照不宣的窗户纸：学会借势固然重要，懂得何时拿回方向盘，同样是一家车企走向成熟的必修课。